工程项目施工精细化管理探讨

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　　随着市场竞争的加剧和建设工程清单计价法的推广，从前的粗放化管理、“机会型”管理开始显露了它的弊端，诸多企业因抵挡不住此惊涛骇浪而摇摇欲坠，项目亏损屡见不鲜。在此严峻形式下，强化管理势在必行，迫在眉睫。一般来说，一个施工项目真正管细管好，可产生2%～3%的直接管理效益，这是企业的纯利润，但往往该利润都在我们管理者手中被粗心地放任流失殆尽。所以工程项目施工管理精细化的实施就宏观方面而言是保护有限资源，利国利民的大事，就微观方面而言是企来生存发展的一剂良方。

　　工程项目精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，以“精、准、细、严”为基本原则，以将复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化为基本方法，通过提升改造员工的素质，加强内部控制，强化链接协作管理，从整体上提升项目效益。 

　　一、精细化管理贵在精益求精

　　精细化是一种意识、一种观念、一种精益求精的文化。项目管理没有最好，只有更好。要做精，先要求精，要找准位置、定好目标。做精、求精的过程既需要管理者做忠诚的执行者，更需要开动脑筋、改良工艺、精打细算、精益求精，力求项目管理达到“三好一少”。

　　施工工艺需要不断求精。企业是以盈利为目的的组织，精细化管理最终目的就是要管“精”，精打细算出效益，从最容易忽视、最不起眼的地方入手。以某工程为例，其剪力墙内的线盒预埋若采用预埋泡沫的老办法，则存在预埋深浅不一、定位难、易移位、后期打凿量大、影响砼表观质量的缺点。如采用穿筋接线盒，将线盒两侧用两根15厘米左右角料钢筋穿孔固定焊接或绑扎在主筋上，并在线盒附近增设定位钢筋，即可成功解决以往施工存在的缺点，且其经济效益比较可观。按一般工程主体线盒预留预埋完成后，需打凿修补30%的接线盒，每个线盒打凿人工费、修补材料费折合1元计算，再加上打凿清理，工序工期的延误等，仅此项即可为项目节约成本数万元。

　　现场管理需要力求做精。精细化需要开动脑筋，但不是瞎折腾，而是在方案的编制上、在现场的落实上更好、更优，精益求精，并执行到位。例如工程实施中利用捆绑钢筋废弃的薄废铁皮裁切成段，弯成弧状用射钉枪打入砼中，直接固定楼层临边防护栏杆架管两端，每延长米防护栏杆可节省架管2米，扣件3个，按平均需防护时间6个月计算，工程全部完工需要搭设防护栏杆3万余米，可节约租赁费数万元，同时又保证了防护栏杆稳固不易挪动、美观安全。

　　成本管理需要精益求精，需要因地制宜，合理规划，综合利用。某项目施工场地狭小，现有办公区是后续开挖区，为实现开挖后临建设施的重复利用，降低临建成本，项目部利用前期一个景观项目废弃的石材、地砖，将二十余米砼道路改铺成大理石碎铺景观道路，将两百多平米的停车坪改为砂铺方格地砖。按砼浇注厚度15厘米计算，可节约砼40立方，加上后期开挖砼破除、清运费用，可直接节约临设费3万余元。如此既绿化了现场，又彰显了企业文化。类似还有如可利用钢筋余料制作电梯防护门，利用每次剩余的零星砼提前预制地沟盖板等。工程管理是一个细致的过程，只要管理者从细节考虑，认真盘算，减少浪费，将废料、余料加以利用即可节约一大笔费用。

　　二、标准化是精细化管理的前提

　　精细化与标准化是相辅相成的，标准化是精细化的前提，精细化是标准化实施的必然结果。在实施“精细管理工程的”过程中，最为重要的是要有标准化与创新性相结合的意识。标准化的模块与方法是基本性的、必不可少的条件，而且“精细”的表现形式是“标准”，创新的方法与技巧是在标准化基础上发展的，“精细”是创新的方向和动力。

　　“精细”的境界是将管理的规范性和创新性最好地结合起来。施工项目的精细化要求项目管理者对管理人员、作业人员的素质、数量、材料的采购、供应和使用均要准确、及时，实行动态调整，同时执行标准要规范，方案、企业标准等要准确。

　　材料管理标准化。首先材料的计划需用数量准、时间准。工程管理要求现场人员要有预见性，一般至少提前三天分类分批提出采购计划，杜绝一般工程上出现的天计划、小时计划。并加强部门之间的横向联系，避免重复计划、遗漏计划。其次材料的收发料要准，数量既要准确更要准时，做到材料管理“零库存”。材料进场严格要求收料员会同至少两个部门不定人员参与验质核量，材料发放要求库管人员与作业队伍领料人共同清点签字确认，材料出场严格实行库管人员清点开具出门证，门卫再次查询验证登记。最后材料的下料使用要准，钢筋、模板切割前，管理者应根据各种尺寸组合整根或整张排版，达到最优最大化利用。对于标准层模板用红色油漆标注数字符号分类标识，同部位周转使用，既减少材料损失，又提高工效。

　　在劳动力安排上，因时而异，因事而异，摸准情况，及时调整。尤其是劳动力的安排上必须通盘考虑，动态调整。在项目劳动力高峰期到来前，提前储备必需工种;在某工序快结束前，适当缩减部分作业人员，既保障工期要求，又避免分包方的窝工索赔，从而提升项目整体盈利水平。

　　三、做细、管细是精细化的保证

　　“天下大事，必做于细”项目管理最终要得到的是实体精细化，有效控制质量通病，降低项目成本，达到管理创效的目的。不做细就出不了成效，达不到目的。具体来说，在项目施工管理中要对合同、图纸方案、过程控制(质量、安全、进度、成本)、总包管理(服务)等管细做细

　　细化合同管理。作为越来越被推广的总承包施工管理，由于参与施工单位众多，工序繁杂且工种较多，再加上建筑工程历时时间长，现场交叉立体作业事项多，各单位出于自身利益考虑，尤其在专业配合和成品保护责任上，若前期界限不明，更易出现相互扯皮的现象，而总承包单位不可能配备大量的管理力量来管理和处理这些纠缠不清的琐事，故前期各分包单位合同签订时，一定要细化合同。既要履约总承包职责，又要规避专业交叉扯皮的诟病，可将以往难以划分、经常扯皮的施工内容细化到各自的分包合同中去，明确各自的专业配合和成品保护责任。如将预留洞口的防护纳入外架扩大分包，将吊洞、剔凿的第一次修补纳入主体分包，将主楼周边多少米以内的架管、扣件堆码纳入到主体分包，多少米以外的堆码纳入到架体扩大分包中等;再如针对砼浇筑过程中，土建作业队伍与机电安装队伍互不管理的诟病，明确砼浇筑过程中土建与机电施工人员须共同值班，发现问题及早处理等。某项目如此约定后，拆模后的电气线管堵塞率不到0.2%。

　　细读合同，细看图纸，细编方案，管理创效。管理者应吃透所签订的合同，分析合同是开口式合同还是闭口式合同，结算方式是固定总价包干还是以施工方案为基础的据实结算等特点，合理考虑，找到可盈利点。如在钢筋连接方式上，如图纸无具体要求或要求未细化到每种钢筋用哪种连接方式，则管理者可在编制施组及钢筋专项方案时，采取直螺纹连接、闪光对接、电渣压力焊等不同的连接方式，并综合考虑施工速度、施工质量、减少交叉作业等，从而确保效益最大化。

　　细化管理流程，将进度管理细化到每个作业队伍、每道施工工序、每项资源组织，充分考虑资金、运输、环境、时间等因素，调整出切实可行的进度计划，改变项目管理中那种停留在纸上而毫无实施可能的纯“资料”文章。首先应根据合同倒排出工程总进度计划，再根据不同时间分解成季度计划，再细化到月进度计划，最后细化到周进度计划，实时动态调整，下一级必须确保上一级进度计划。如周计划滞后，则在随后的周计划予以补回，确保月进度计划。依此类推，从而确保总进度计划。因建设方原因、不可抗力或合同所规定的事项引起的工期延误应及时办理工期签证，规避工期履约风险。

　　做细每一道工序，做精每一个产品。质量是企业的生命，尤其是对于占市场份额最大的房地产项目，由于面对的是众多不太专业的小业主，质量责任更是重若泰山。在前期策划时就需要管理者针对常见的质量通病和易出现的质量问题提前考虑，未雨绸缪，通过编制和落实切实可行的方案加以规避。如抹灰开裂、空鼓等质量现象，可在劳务招标时就要求实体质量必须达到清水砼效果。虽然单项支模费用高了，但从后期抹灰总体费用来算，效益相当可观。如西安当地市场清水模板比混水模板劳务价格高2～3元/平方(模板实际面积)，但若抹灰则每平方(实际面积)材料与人工费需14～15元，可见其差价之大。

　　施工过程应更重细节、重落实、重过程、重效果，严格执行方案、落实质量“三检”，同时提前对作业层交底，对质量通病、质量缺陷采取简单易行的处理方法。如模板拼装只要超过一定缝隙处必须贴透明胶带，超过规范要求的必须拆除重拼，阴阳角铺设钢筋前必须用钢直角尺进行测量，对于墙跟柱脚的烂跟漏浆现象采用“一堵二清三打磨”方式进行控制，砼浇注前模板缝隙用砂浆封堵、砼浇注时及时清除零星漏浆，拆模后对拼缝处实行打磨、清洗，一般可达到平整度不超过±2mm，垂直度不超过±3mm的标准，这样就大大节约了项目成本。

　　四、精细化必须严控制、重执行

　　“严”是精细化管理的保障，精细化管理要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。在施工管理过程中，以各项规章制度为准绳，有章可循，有法可依，严格执行各项考核制度，严格落实每一个施工方案，着力培养执行力，强化员工特别是管理层各部门负责人的执行意识。团结协作是执行力的前提，相互信任才能言“严”，要以企业文化统一员工思想，以良好的环境留住员工的心，为员工提供发展晋升通道和平台，让员工在奉献中感受工作的快乐，在收获中感受人生的价值。

　　严格控制主要体现在工序的过程管理、材料的收发放和出入场，尤其是对于占到工程总造价70%左右的材料体现更为具体。例如西安当地砼采购计量绝大部分均以随车小票累计，实施过程抽查。此项约定就要求作为管理者应持之以恒，对工程全过程一直坚持抽查，不能嫌麻烦，三天打鱼两天晒网，或是时间长了产生“执行疲劳”，应随机选取过磅计量站，白天、晚上、甚至是深夜均不能放过抽查，且同一次浇筑过程可进行多次抽查。一般来讲，由于商砼搅拌站均是采用电子计量，方量不会有偏差，关键是在商砼运输过程中，由于个别司机为小利所驱，经常采用中途卸料变卖，导致商砼方量不够。如管理者严格控制，不定期不定时抽查，商砼供应商不但不会反感，而且会感谢帮助杜绝司机运输途中偷卖商砼恶习。除了商砼本身供应量不足外，还需注意工地浇筑过程中，因为放料员一般均为作业工人，其水平不太高，若遇上责任心不太强者，在每罐卸料后期如见罐车滚动几周后未卸出即认为放空了，殊不知到由于罐车反转最后小量商砼已在底部，需要多转几周才能卸出，此种情况在夜间浇筑时更应引起管理者注意。只有砼的供应量充足了，才能确保商砼的节余，一般来说，如工程采用商砼，砼浇筑的实际用量比图纸预算量可节约2%左右，经济效益可观。

　　五、结 语

　　精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式，精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受。作为以劳动力密集型、管理粗线条的建筑工程引入精细化管理已成为企业效益增长的“抓手”性工作，且由于建筑工程投资均较大，涉及到的社会产品多，即便是产生百分之一，甚至是千分之

　　一的管理利润也将相当可观。

　　工程项目精细化管理是一个长期、细致的过程，涉及到整个工程项目的各方面，贯穿工程施工全过程，需要不断总结提炼管理过程中的文化精华、技术精华、智慧精华，建立工程质量保证体系，提高工程项目管理水平，以此增强企业核心竞争力。

　　作者：中建五局第三建设有限公司 贾先国