工程项目资金管理

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　　随着经济体制改革的深入发展，施工企业已进入市场多年，面对当前经济全球化的时代，以及建筑市场供大于求的状态，使得建筑市场竞争日趋激烈。要在在竞争中取胜，企业就必须在生存中不断求得发展，企业发展必须依靠资金，资金的来源重要途径是积累，特别是国内外许多知名的集团公司因资金运作不良纷纷导至破产的事例，更让我们知晓资金在企业的存发展中占有关键性的地位，因此如何加强资金管理，提高资金使用效率，保证项目施工生产，促使企业持续发展成了每个项目所面临的课题。

　　一、项目资金管理中的问题

　　目前项目资金管理还处于粗放阶段，未形成一整套严格的体系，还普遍存在很多问题，具体表现在如下三个方面：

　　(一)、资金过于分散，使用无计划。由于施工项目多，分布广，各项目的沉淀资金过于分散,公司资金集中管理和项目资金分散的矛盾已成了制约资金管理的一大屏颈;很多项目无资金预算及使用计划，使用随意性大，如果项目施工生产或二次经营进展不顺，往往会照成资金紧张的局面。

　　(二)、监控力度不足，管理模式不顺。公司管理层对项目资金的监控力度不够，各级公司、项目部对资金的审批使用权过于集中，财务的监管职能在时下的管理模式下处于一种被动和从属地位。

　　(三)、与生产经营、成本控制结合不够。很多项目的资金管理都是单纯的为管好资金而管资金，跟项目的生产经营及成本管理相脱节，工程、合同、财务几个部门之间没有形成真正相辅相成，项目部亦没有制定相关的规章制度。

　　二、如何加强项目资金管理

　　针对以上资金管理中存在的问题，本文从账户统一管理资金集中支付、提高财务管理职能执行资金使用联签制度、推行资金滚动预算与施工计划生产经营成本控制紧密结合等三个方面提出了自己的见解，以抛砖引玉，让施工企业员工都为加强企业项目资金管理献计献策。

　　(一)、账户统一管理，资金集中支付。

　　(1)、一个工程项目只开一个银行账户，项目所有资金都集中统一支付。所属工区、材料厂及各附属单位在此账户下设立二级子账户，在项目上形成一个小规模的资金结算中心，同时此账户挂靠在集团公司的资金结算系统中，形成项目资金小集中，集团公司资金大集中的态势。这样既有利于项目资金的集中，有利于集团公司资金集中，也有利于对资金使用的监控管理和统计分析，有利于项目统一执行项目的资金预算管理和成本控制管理。

　　(2)、在一个片区指挥部或项目相对集中的地区实行统一账户管理，资金统一支付。一个片区中的几个相对集中的项目共用一个银行账户，片区指挥长由公司领导兼顾，下设资金主管，统一对项目资金使用进行审核和监控。

　　(3)、实行大额资金代付制度。大额资金代付制度是对统一账户管理的一个必要补充，项目部所属单位的大宗材料款、民工工资、设备款、电费等都由项目部审核后统一代付。

　　(二)、提高财务管理职能，执行资金使用联签制度。

　　(1)、提高财务人员的管理、监督地位。要加强项目资金管理，项目部成立虚拟资金中心，增加项目财务人员人数，将财务主管从日常工作中解脱出来，并赋予其一定的监管职能，以加强项目的资金管理。

　　(2)、加强财会队伍建设,提高财务人员素质和能力。加强对财务人员的培训，开设各种培训班，加强财务人员对工程施工、合同造价、成本定额的知识培训，鼓励财务人员考取各种证书，并给予肯定和奖励，发行内部刊物，进行经验交流，提升财务人员素质及综合能力。

　　(3)、严格执行资金使用联签制度。设立片区财务总监，直接对集团公司负责。所属项目大额资金的支付应由该项目经理及片区财务总监联签，超过一定金额的需报集团公司审批。

　　(三)、推行资金滚动预算，与施工计划、生产经营、成本控制紧密结合。

　　(1)、项目做年度、季度、月度施工计划的同时，根据施工计划制定相应的年度、季度、月度资金预算。月初根据施工计划的拨款，月末再根据实际完成产值进行调整。

　　(2)、资金预算不仅仅只是项目部范围，而是要扩大到整个项目各个成本单元，特别是工程作业队。资金预算编制要逐级编报，逐级审核，统一管理。项目要建立预算编制、审批、监督、考核的体系，除非施工组织、变更设计以及其他特殊情况，否则不得随意变动。

　　(3)、材料厂主材供应要与施工计划相结合，编制自己的资金预算，报项目部审批，并根据月度施工计划提供材料。如有新增工程量、变更等需要材料的，要报请项目部工程合同部门核实，调整资金预算，经项目经理批准后予以提供。

　　(4)、项目资金管理与项目的施工生产进度和二次经营工作息息相关。施工生产的正常进行和二次经营成果是项目资金管理的本源，离开此，项目资金将成无本之源，资金管理亦成“巧妇难为无米之炊”。集团公司、子分公司垫支，只是一种权益之计，治标不治本。因此工程进度是否正常进行，工程日志、各种台帐等内业资料、变更设计的资料是否齐备、报批程序是否及时，会在很大的成都上影响业主工程款的拨付，从而影响项目资金的筹集和管理。

　　(5)、项目资金管理与项目成本控制相辅相成。项目成本的控制离不开资金的控制管理，资金管理好了也有利于项目的成本控制。项目部每月应根据各所属单位报送的成本分析情况和当月根据施工计划编制的资金预算情况拨款。项目部及下属单位亦相应的要单独成立专门的成本管理机构，明确成本管理责任,以实施性施工组织设计为依据，按照本公司的管理水平、消耗定额、作业效率、市场价格信息等来确定项目责任成本，并定期进行分析调整，定期考核。

　　(四)、除以上一些项目施工过程中的资金控制管理外，还要在项目的投标环节以及项目的收尾阶段做好资金流测算和资金及时回笼工作。

　　(1)、投标环节注重现金流，投标工作要遵循“有所为，有所不为”的原则。投标是市场经济下建筑行业竞争的开端，是施工企业资金注入的源头，要管好资金管理，必须注重投标环节，从源头抓起。投标之前应当科学运筹，精心测算。要及时了解建设单位资金情况、资质等级及信誉程度，要掌握所投项目的立项审批情况。因为基建项目复杂多样，区域分布也比较分散，尤其受地理环境、气候条件影响较大，因此要全面分析。不可片面追求中标率、只求产值不求效率。 

　　(2)、收尾项目要应收账款的催收工作。一是要建立应收账款台账，按期对账签认，及时清理，确保资金可靠安全。二是要实行责任制管理，专人负责，并执行应收账款回收奖惩制度。三是加强与业主的沟通，争取能用保函换工程尾款以及质保金，加快资金的回笼速度，加快资金的使用效率。

　　在金融危机持续肆虐之际，施工企业面临全国基建大上的大好时机，施工企业要抓住机遇，将资金管理纳入到企业管理的核心层次上来。唯如此，企业才能有资金扩大企业生产规模，促进效益和提升实力，提高企业的综合竞争能力，使企业能持续稳定发展。(作者：卢云飞)