如何做好项目的全程控制

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　　项目管理和控制是一门很深的学问，需要很多技能和方法，比如以下的一些技能：如何做好客户沟通(高、中、基)，如何开启动大会，如何做实施调研，如何处理客户需求，如何编制实施方案，如何编制实施计划，如何进行流程模拟，如何做好基础资料编码，如何做好用户培训，如何做好项目验收。

　　那是不是理解和掌握了上面所说的技能之后就能将项目实施好呢，我总感觉这里面好像还有些问题，究竟是哪里还没有说到呢?分析之后，发现大多专题所讨论的都是从“执行项目的某一工作所需的技能”的角度去分析和讨论的，都是执行层面的技能或方法，按PDCA来分析，是D的部分，但C(Check)的部分好像还是少了点，究竟如何从总体上去管理和控制好项目呢?好像还是有点散，还是摸不着头脑!项目验收是项目的必然结果，只要前期的工作做好，项目验收只是一个水到渠成的事情。在很多项目中，项目的最终验收都花费了很长的时间和精力，可谓是历经千辛万苦，困难重重啊，与实施同行交流时，也经常反映对验收感到很头痛，感觉那就是一个长久的拉锯战的过程，非常的“磨人“。这通常表明前期的项目过程控制的不好。那如何才能做好项目的管理和控制呢?下面从四个方面就如何做好项目的整体控制的角度进行探讨。

　　1.做好总体实施计划

　　对任何事情来说，计划都很重要，戴明的PDCA理论中，P(planning)是放在第一位的，在项目管理知识体系将项目分成了五个过程组，分别是启动、规划、执行、控制和收尾，启动过后，就是规划，从中，可以看出计划的重要性。

　　另外，还有一句古话，“凡事预则立，不预则废”!做为实施顾问，任何项目，一定要做好计划，而不是随性而为，做到哪算到哪，没有计划，项目一定会一延再延，当然，做好了计划，还是需要控制、执行的，否则计划做的再好，也只是流于形式，没有用的。

　　具体如何做好总体计划，是作为一顾问应该具备的基本技能，包含有很多的内容，这里做为项目的一个重要控制点提出来强调下，不再展开。

　　2.建立并执行例会制度

　　在项目管理过程中，最重要的技能是沟通，而开会和报告就是沟通的有效的方法中的一种，有些顾问认为，会是到有问题的时候才需要开的，报告也是，所以，很多项目中，会发现，项目组的会议和报告等资料是少之又少，项目是实施完了，过程确是“一波千波”，甲乙双方经常在为因为缺乏有效沟通引发的问题而纠缠不清，辛苦之极，实施人员认为自己多么多么辛苦，却引来一大堆的抱怨，深感做实施真是“出力不讨好”，而客户却认为是实施人员不够专业，没能尽到应有的责任，致使企业做了无数的无用功，浪费了大量的资源。客户对实施人员的评价往往是“人很实在，勤劳肯干，但是不够专业”。如果做为一名顾问，你愿意看到这样的评价?

　　其实，例会和周报是非常好的一个项目控制的工具，因ERP的推行是跨部门的项目，常常是各部门或各个人只知道自己在做的事，而不知道其他部门的人在做什么事，每日的例会提供了一个跨部门沟通的平台，例会的目的主要有四点，一是公布项目进展情况，使各部门明了项目的进展及各自的完成情况在总体中的位置;二是对各部门遇到的问题及解决方案在所有部门内部分享，避免同样的问题发生，为项目组积累资源;三是下一步工作安排与重点;四是表障表现突出的个人，激励后进，鼓舞士气，保证项目组旺盛的战斗力。

　　3.建立并执行周报和月度报告制度

　　每周要对项目整体情况进行检查并形成正式的报告，要求项目组领导人员参加，在客户高层传达项目进展情况，使之成为一个与客户高层沟通的良好平台，千万不要让项目领导人员只能从一些人员的小报告来了解情况，而小报告中因项目的推进，对各部门和各人的工作方式会产生较大的改变，难免会有一些抵触情绪，往往是些对项目不利的信息，而借助周报会，着眼于项目整体进行报告，可以更多的传达项目正面的信息，利于项目的推进。

　　做为周报的延伸，每个月度，还应该召开一次大规模的月度总结会，在更大范围内传播项目情况。另外说明下，做为例会，是要求客户每天要开的，无论实施顾问是否在现场，而周报告配合实施顾问在现场的时间会好些。月度的总结会议，双方项目领导小组成员都应参加。注意，所有会议之前，应就会议通报内容达成一致，要求在会前安排时间与项目组主要领导进行简单沟通，这点非常重要，这也是顾问要掌握的“如何组织和召开会议”的一个基本技能要求了。

　　例会和周报制度可以视做一个项目组双方沟通的平台，如果没有这个平台，客我双方项目组人员往往会陷于茫茫大海中，为解决问题而解决问题，不知道何时才有实施完成之时，容易丧失目标，丢失方向，对项目的进展极为不利。

　　在一些项目中，会出现这样一个情况：整个项目从头至尾没有一份正式的检查与报告，到项目结束时，客户项目领导小组长收到一份项目验收报告，要其签字认可实施工作完成。试想，如果你是这位领导，你会签这个字吗?

　　4.做好检查和总结工作

　　在PDCA理论中，首先确定方针和目标，确定活动计划，然后就是执行，实现计划中的内容，接着是检查，总结执行计划的结果，注重效果，找出问题，再行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环中。

　　同样，项目管理知识体系PMBOK(Project Management Body of Knowledge)的五个过程组：启动、规划、执行、控制和收尾中，在做好项目规划后，接下来也是执行，然后呢?它也是有一个控制的过程，要采取项目绩效测量手段并且分析和确定项目是否符合项目计划的过程，如果发现项目开展工作出现了偏差，就会采取纠正措施使项目活动符合项目计划。这可能会需要再次审核规划的过程以便再次确认项目的目标。

　　在项目，可以每周对整个项目的推行情况进行一次检查，检查工作不仅仅只是在里程碑的节点时才需要做的!检查要结合下面讲的“建立并执行周报和月度报告制度”，在每次检查后要及时召开项目小组会议。

　　我们不难发现，项目管理的过程组其实和PDCA理论一样。可是，在实际的项目中，经常会发现顾问沉陷于处理细节的问题了，或者说是技术性的问题，而没有去做Check的工作，问起来，大多的回答是太忙了，没有时间做，表达的意思是那不重要，其实是进入了误区了，没有认识到检查的重要性：检查是必须的，是对前期工作经验和不足的总结，用来指导下一阶段的工作，避免发生的错误再次发生，促进项目更顺利的推行。