浅谈项目型铁路施工中物资管理工作的成本控制方法

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　　物资管理是项目型生产过程中成本控制活动之一，物资成本占到项目总成本的80%以上，通过加强物资过程管理可以有效降低物资成本。

　　一、基本概念

　　(一)项目型生产过程

　　项目型生产过程，是指具有如下几个特征的生产活动：

　　1.有具体的开始和结束时间;

　　2.有严格定义的最终目标;

　　3.有成本和时间计划; 

　　4.能够产生具体结果;

　　5.只发生一次。

　　(二)物资管理

　　物资管理是指企业生产经营活动中所需各种物资的采购、运输、保管，发放、合理使用及综合利用等一系列计划、组织，控制等工作的总称。

　　(三)成本控制

　　成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

　　二、项目型铁路施工中物资管理面临的难点

　　基于以上概念，结合施工生产过程中的实际经验,项目型铁路施工中物资管理工作主要存在如下几个问题：

　　1.物料采购量大，供应商多变，外部物流较难控制;

　　2.生产过程中原材料，在产品占用大，几乎无产成品占用;

　　3.物流的方向不确定、加工路线变化极大，工序间的物流联系不规律;

　　4.物流需求与具体产品存在一一对应的相关需求。

　　由此看来，在项目型生产活动中，物资管理难度较大，这也加重了成本控制工作的压力。

　　三、物资管理工作中的成本控制方法

　　在铁路施工企业中，物料的成本占到总成本的70%左右，而对于以甲供、甲控材料为主要材料的铺架施工活动中，物资成本可以占到总成本的80%，甚至更高，因此，通过降低物资成本，可以大幅降低工程总成本;而要降低物资成本，就必须加强物资管理，采取科学合理，行之有效的成本控制方法，下面，笔者就结合中铁十七局铺架分公司邯黄项目部的实际经验，浅谈一下本项目在物资管理工作中成本控制的一些方法。

　　采用ABC分类控制法，根据物资品种在项目全部物资品种中所占的比例和资金所占项目全部资金总额的比重，对甲供、甲控物资进行重点管理。

　　(一)依据铁道物资消耗定额，参照过去项目的施工经验，确定工程主体材料需求量。

　　1.由计划部门根据集团公司分配的施工任务、铁路物资消耗定额及业主提供的甲供、甲控材料预算单价，通过经验估计法预测单项工程材料需求量及金额。这个需求量包括物资净需求量、工艺操作损耗定额和非工艺操作损耗定额。这为施工过程中的物资消耗提供了一个纲领性依据，作为预先建立的成本管理目标，也为每月的成本分析提供了评判的标准。

　　2.由工程部门依据图纸和相关技术文件，通过技术分析法，确定构成工程主体的材料需求量。这个数量是物资净需求量。

　　3.由物资部门复核图纸，汇总、对比计划和工程部门提供的材料需求计划，结合以往的施工经验，通过统计分析法，最终确定物资需求计划，这个计划包含了物资需求总量及按照施工进度计划预测的进货时间，上报局指物资部，作为主要材料供货的理论依据。

　　由于项目型生产经营活动具有成本和时间计划的特征，所以，必须要在工程前期对所需的物资进行测算和估计。又因为项目型施工活动有严格定义的最终目标，也让前期的成本控制方案有较为明确的编制依据。经过多部门的协同作业，可以做出趋近于最终结果的物资需求和供应计划。

　　(二)加强与业主和供应商的联系，确保物资准确、及时供应到位，从供应源头消除退货情况的发生。

　　物资管理的主要任务之一就是保证物资及时供应。由于项目型铁路施工对工期具有严格的开始和结束时间，对工期的要求很高，再加上物料采购量大，供应商多变，因此，更需要项目物资部主动出击，积极与相关单位和供应商沟通和协调，加强对外部物流的控制。

　　1.对所需物资的品名、规格、数量、技术要求进行复核，确保供应商所发运的物资是正确的。杜绝因采购物资不满足，甚至不适合工程需要而发生退货情况，因为退货情况一旦发生，不仅会加大物资管理成本，还会延误工期，而这两种结果都会直接和间接的增大工程总成本。

　　2.依据施工计划，同时根据工程实际进度，确定物资交货时间和地点。由于铺架施工受制于线下工程的进展情况，同时由于施工线路长(在200KM以上)，施工范围广(横跨几个市，比如邯黄铁路;甚至数个省，比如京沪高铁、中南通道铁路)，因此，交货的时间和地点相对于计划，往往有所变化。相对于计划交货地点一般为铺轨基地，恰当的更改交货地点，可以减少二次倒运，降低物资管理费用，也是物资管理工作的题中之义。相对于计划交货时间，根据工程的实际进度，进行合理的调整，提前或者推迟物资进场时间，可以最大限度的压缩场地占用，减少保管费用的支出，相应的降低资金占用，提高资金周转效率。

　　3.对于工程急需的物资，需要提前备货，从货物的装车、发运、在途、到达情况都要及时掌握，必要的时候，可以派员去供应商处驻场，进行催促和督导，保证物资按时供应。

　　(三)依据材料消耗定额，进行限额发料。

　　1.物资消耗定额是指在一定的生产技术条件下，完成单位产品或单位工作量必须消耗材料的数量标准。在施工前期，由计划部门牵头组织工程、物资部门对单项工程进行材料消耗测算，确定单项工程的材料应耗量。比如，500米长钢轨存放平台混凝土基础部分，先有工程部根据技术要求的混凝土强度，确定水泥、砂子、碎石、水的配合比，再依据存轨条的几何尺寸，算出单条存轨条所用各类材料的数量，最后乘以存轨条数量，确定此项工程物资的净需求量;然后计划部门根据工程部提供的数据，考虑物资合理损耗比例，最终确定物资定额消耗量;物资部门以定额消耗量作为限额发料的上限。

　　2.在实际施工过程中，严格发料流程，严控发料数量。由工程调度根据施工进展情况，向物资部门开具发料通知单，物资部业务员再据此开具发料单，由部门主管、业务员、保管员、收料人联签，注明收料单位，收料人据此单据去仓库领料，保管员凭据相同单据进行发料，并实时登记领用物资名称、型号、数量等相关信息，并与以前所领数量进行累加汇总，如果接近发料上限，则及时向工队发出超耗警报，并报物资主管。

　　3.每月由项目部总经济师组织计划、工程、物资、财务部门进行成本分析。对于材料节超情况进行统计，如果发生材料超耗现象，则对超耗原因进行分析，属于施工工艺问题的，则由工程部组织施工队伍，对施工工艺进行优化，同时对限额数量进行修正;属于施工队管理问题的，则由物资部会同队级材料员进行管理方面的完善，修复管理漏洞;如果发现施工队私自变卖物资的，一经查实，则对其进行相关经济处罚，并上报公司，由公司对施工队的资信等级进行相应调整;对于超额领用物资，冲抵下月领料额。

　　四、结语

　　在业主投资额不变的情况下，成本降低部分即可转化为企业利润，因此，物资成本控制的成效直接反映了物资管理工作的好坏，也直接影响了企业盈亏情况。通过加强物资计划、采购、发放等过程管理，可以有效的规避物资管理过程中供应不及时、退货、超耗等情况的发生，从而降低物资成本，增加企业效益。

　　参考文献

　　【1】潘宝柱，2003.材料员.中国铁道出版社

　　【2】田明山，2005.施工企业现代物流.中国铁道出版社

　　【3】许丽，2011.初探成本管理中的成本意识.中国论文下载中心