工程项目管理模式初探

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　　多年来的实践证明，我们不宜采用单一的模式涵盖各类工程施工的项目管理。为达到企业利润最大化、项目管理部精干高效、最大化满足业主要求、过程管理合理受控、建筑产品精品化，企业从以下几种不同的项目管理模式进行了尝试，现在就各模式的适应性和控制要点进行探讨。

　　一、几种不同的项目管理模式初探

　　1.成本控制型(一级)项目管理模式

　　这种项目管理模式是宝冶建设有限公司正在试行、且以国家《建设工程项目管理规范》为基础而确定的。确定这种项目管理模式首先是明确企业层、项目层和作业层这三个层次的相互关系，即企业法人泡括二级公司委托法人)对项目部是授权关系，企业是经营和利润中心，企业层服务于项目层，项目层服从于企业层;企业职能部门与项目部是服务和控制的关系。项目层授权管理，由项目经理承担代表公司履行工程承包合同的责任，支配工程资源、做出施工决策。项目层与作业层(协作队伍或参建的施工单位)是合同协议关系，与供应商是合同商务关系。

　　这种项目管理模式的基本特征是：

　　(1)施工成本控制的职责沉到项目部。实行量、价分离，即中标价与核给项目部的施工(制造)成本指标分离，在科学和合理的基础上测算施工成本，作为对项目部的目标成本考核，克服项目与项目之间的效益不均，避免项目部承担经营风(2)赋予项目部相应的自主

　　①有权自主选用施工队伍，

　　但在同等条件下，优先选用公司内部的专业施工单位;

　　②有权自主选用(租赁)内部或外部机械设备;

　　③有权直接面向市场确定采购物资供应单位并确定采购单价，但在同等条件下，优先委托公司内部物资供应单位采购供应，其采购单价事先须经项目经理确认。

　　④由选聘上岗的项目经理提出组建项目部的管理人员人数及人选，有关部门协调解决。但某些管理岗位如财会等，仍实行公司委派制度。

　　⑤四项来源作为项目部分配的依据，即：完成合同工作量的工资含量提成、完成目标成本降低额泡托工程索赔等)按比例的考核分成、开拓市场承担后续工程的奖励或提成、为公司争获相应级别奖项(仇质工程、文明工地等)的考核奖励;

　　⑥项日部有权决定对参建单位(协作队伍等)乃至参建的宝冶建设有限公司专业公司的工程款划拨，依据与参建单位订立的合同(协议)和所完成的实物量、进度、质量、安全等情况决定对其工程款的支付，并且将参建单位纳入项目部施工协调及质量、安全等控制系统予以受控;

　　⑦职能部门履行对项目部整个施工过程的服务、协调和控制的职责，即：帮助项目部解决疑难问题，协调项目部的工程资源配置、加强对项目部业务工作的指导，监控项目部的管理行为、参与项目中期审计(预防事后收拾烂摊子局面的发生)和项目完工审计，提出达标情况的考核结果，供可按项目管理责任书规定的条款进行奖罚兑现。

　　实行这种项目管理模式的优点在于成本控制的职责落实到项目部，并与项目收入分配挂钩，促进项目部努力降低施工成本、加强施工过程控制的同时，尽力承接后续工程，扩大当地建筑市场份额。另外，实行这种项目管理模式能够减少项目的管理层次和协调的难度，有利于项目管理工作的精干高效。其难点在于：一是基础工作要求较高，要求形成一套完整的项目管理规定，规范其项目管理行为，特别是要求制定科学合理、结合市场实际的公司内部预算单价(定额)，这是做施工预算、测算施工(制造)成本、实施量、.价量分离的关键;二是由项目部组织工程资源，包括施工队伍选用、设备租赁、材料采购等，加大了项目管理的工作量;三是要求配备相关专业、比较齐全的技术业务管理人员，且对管理人员业务素质要求较高，能独挡一面乃至多方面工作，即复合型人才。所以这种项目管理模式对建设公司来说，主要适用于建安工作量在5千万至1.2亿元之间、对专业公司(二级公司)则在2千万元以上、专业或单一专业的大、中型工程项目。需要指出的是，这种项目管理模式不仅适用于宝冶建设有限公司的一级工程项目，对专业公司独自承揽的工程项目也是适用的。

　　2.费用控制型(二级)项目管理模式

　　这种项目管理模式的基本特征：一是宝冶建设有限公司和参建的各二级专业公司分别组建项目部，宝冶建设组建的项目部配备少量的项目管理人员，对专业公司的项目部起到施工协调、技术、质量、安全等监督和指导的作用，并对口业主、监理、当地政府主管部门等相关方的业务联系。专业公司项目部主要从事施工组织、过程控制等工作。二是由宝冶建设的计划部门进行任务切块、落实到专业公司及其专业项目部，成本控制的职责归属专业公司或由专业公司下达到所属专业项目部，形成的利润由宝冶建设和专业公司共同分享。三是宝冶建设项目部具有施工协调、资源调度和施工决策权、对专业项目部的监督指导权、对专业公司的该项目工程款划拨的分配及审核权。四是施工资源主要掌握在专业公司及其所属的专业项目部，由专业公司提供机械设备、材料及作业人员(包括协作队伍)。五是宝冶建设职能部门仍负有对项目部服务和控制的职责，但主要由专业公司及职能部门承担。六是对宝冶建设项目部主要采用建安工作量按比例计提管理费及工资含量。其开拓市场、承接后续工程的奖励提成、工程获各种奖项的奖励等，与完全项目管理模式相同。

　　实行这种项目管理模式的优点在于：减少了项目管理的工作量，由于大量工程资源掌握在专业公司手中，其施工准备、施工的展开等主要工作落实在专业项目部，该项目所形成的一部分利润也留在了专业公司，有利于调动专业公司的积极性。其缺点：一是增加了项目管理的层次和协调的难度，宝冶建设项目部对专业项目部制约手段少，项目施工很大程度上有赖于专业公司的支持和专业项目部的施工组织能力;二是不利于建设公司项目部对施工成本的掌握和控制，不利手项目部主动采取降低成本的措施;三是这种项目管理模式决定了项目部管理人员按岗位系数拿工资，使得收入分配的固定化，缺乏激励机制。所以这种项目管理模式主要适用于建安量在2000万至6000万元之间、多专业施工、且工程在公司周边或上海地区的中型工程项目，这有利于项目部依托两级公司的支持和协调，也适用于虽在外地、但市场占有相对固定、专业施工也相对稳定的扩建或技改项目的工程，如梅山、宝钢技改等项目。

　　3.复合型项目管理模式

　　这种项目管理模式介于上述两个项目管理模式之间，即宝冶建设有限公司内部专业分工的计划性和市场价格相结合：①某些辅助或配套专业施工如桩基工程、基础开挖、炉窑工程等由公司经营计划部门先行测算并切块，项目经理对其测算的工作量签字确认后，发包给上述专业公司组织施工;某些工程物资如商品砼、钢结构、管道、主要或大宗材料、周转材料等制作和供应，包给宝冶建设有限公司搅拌站、结构厂、物资公司等，其单价由公司经营计划、资产管理等部门配合项目部参考市场价并结合内部价与上述单位协商确定。②公司经营计划部门在工程承揽合同总价中扣除上述工作量和采购供应量的前提下，组织编制施工预算，并测算下达到项目部的成本控制指标，项目部负责施工(制造)成本的控制。③赋予项目经理的权限与完全项目管理模式相同，但必须优先选用宝冶建设专业公司提供的工程资源。若得不到满足，项目部可考虑面向市场，且该项目专业公司协作队伍的选用须经项目部审批同意。④由项目部负责与参建的宝冶建设专业公司洽商任务切块和成本包干，公司经营计划部门协助，项目部直接与专业公司签订协议(合同)。由于宝冶建设专业公司还存在每年上缴利润的指标，而这种项目管理模式其利润已由宝冶建设经营计划部门在测算的基础上事先扣除并留在了宝冶建设，所以宝冶建设对有关专业公司这部分产值利润的交缴应予免除，以体现公平的原则。同时，其建安报量由项目部归口，参建的专业公司不再重复报量。⑤要求参建的专业公司按项目进行核算、并设立专项帐户。项目部按施工进度及有关考核，负责提出工程款分配指标，经项目经理审批后划拨到参建的专业公司专项帐户，严格控制、专款专用，预防挪作他用。⑥对项目部的指标考核及收入分配等，与完全项目管理模式相同。

　　这种项目管理模式融合了完全项目管理和协调型项目管理的优点：一是某种程度上减轻了项目管理及协调的工作量，因有些专业施工和物资供应等己分包到相关的专业公司或制作厂家;二是避免了协调型项目管理模式中项目部不管成本的弊端，促进项目部主动采取降低成本的措施;对参建的专业公司及其专业项目部来说，由于是制造成本包于价，也促进了专业公司及专业项目部采取降低成本的措施，其降低额归属专业公司，所以有利于调动项目部和专业公司及专业项目部的积极性。当然，也带来了与完全项目管理和协调型项目管理模式相类似的一些难点问题。这种项目管理模式主要适用于建安量在¨li云以上、施工周期较长、多专业协同作战、在公司周边地区的特大型综合工程项目，如宝钢工程等。

　　4.混合型项目管理模式

　　这种项目管理模式是为适应业主要求、分包方、外部施工单位及我方的不同情况而确定的，它融合了上述项目管理模式的一些特点。主要分为三类：一类是业主指定施工(作业)队伍、我方负责工程管理、我方收取一定比例的管理费。对这类工程项目，可选派少量管理人员组建项目部并负责施工协调和监造，对项目部可采取“明确责任，基数包干”的方式，界定项目部负责哪些环节或哪几个方面的工作，同时下达管理费指标，相关费用支出控制在指标范围内，主要按管理费节超对项目部考核。二类是“基数包干，盈亏自负”，这类项目管理与完全项目管理模式相同。三类是“公司主控、项目部主责”，所谓“主控”是指材料采购供应，协作队伍选用等主要工程资源均由宝冶建设确定并负责提供;项目部“主责”是指扣除材料费、协作队伍人工费后测算并下达成本控制指标，由项目部掌握成本控制和负责施工全过程管理，对协作队伍人工费(进度款)支付须经项目经理签字确认。

　　上述三类项目管理的特点在于用人较少、适应性较强、灵活机动、精于高效。难点在于对项目部的监控要求较高，特别是第一类，对项目部缺乏激励机制，又是带外部施工队伍，监控不到位，容易出问题。所以混合型项目管理模式主要适用于建安量在2000万元以下、专业单一的小型工程项目，也适用于业主指定的施工队伍或外部施工单位(包括协作队伍)所找到的工程挂靠我方、由我方出面签订承揽合同的项目。

　　二、施行上述项目管理模式应注意的问题

　　1.注意加强基础工作，适应项目管理需要。一是结合国家《建设工程项目管理规范》，修订、完善和形成一套结合宝冶建设有限公司实际的项目管理文件，做到有“法”可依;二是结合市场实际，修订和完善宝冶建设有限公司内部预算定额，为量价分离和编制施工预算提供前提条件;三是结合新技术、新工艺推广应用和关键特殊过程控制，总结和编制作业指导书，工艺成熟上升到“工法”，规范关键特殊过程施工，达到标准化施工作业;四是加强后备专业管理人员的培养和选用，两级公司主责部门根据各专业技术管理人员的需求余缺，有计划地招聘、培养和选拔这方面的人员，同时注意关键特殊工种作业人员的招聘和培养。若不能掌握一批关键、核心技术和专业管理人员及作业人员，宝冶建设有限公司将难以为继。

　　2.注意完善《项目管理责任书》，针对性要强。有些项目往往会出现先施工、后出图而影响预算编制和对项目部目标成本指标下达的情况，对此要求经营计划部门根据己掌握的成本费用，测算人、机、料、费等成本构成并分列出来，作为《项目管理责任书》的附件下达到项目部。虽然这些成本构成不十分准确，但有指标考核总比没有指标考核为好，也便于今后成本指标的调整。

　　3.注意下达到项目部成本指标的调整。市场环境条件的变化和因业主原因等带来的合同变更、修订等不可预见情况的发生，有可能影响原材料价格的大幅度变动或合同建安量的调整等，下达到项目部的责任成本指标也应作相应的调整，以体现公平、合理的原则。

　　4.注意调动专业公司协助宝冶建设项目投标工作的积极性。对专业公司协助宝冶建设项目投标的付出，应采取相应的补偿措施，如指令性任务切块或其它经济性补偿等。

　　5.注意将竞争机制引入项目经理的选聘，加强对项目经理的业绩考核。实行公平、公正的竞标，通过评标、资审、答辩、评议等程序，产生项目经理，激发项目经理的进取心和履行承诺的责任感、信誉感。同时建立项目经理的业绩档案，优胜劣汰，对项目中期审计中已发现较严重的后果、工作平庸无能或损公济私的现象，应及时撤换，减少损失。另外要大胆启用具有一定项目管理工作实践的管理人员，鼓励其应聘项目经理，加强培养和锻炼。

　　6.注意宝冶建设有限公司质量、职业健康安全、环境(QHSE)管理体系在项目上的有效运行。无论采用何种项目管理模式，但凡宝冶建设负责组织施工或管理的项目，均必须按宝冶建设管理体系文件的规定，在项目上建立管理体系，加强施工过程控制，使管理体系在项目上得到有效运行。

　　7.注意两级公司职能部门加强对项目部的服务、协调和控制。无论采用何种项目管理模式，均不免除职能部门对项目部的支撑作用，并且要求职能部门建立适应项目管理的内部管理系统，包括基础工作，服务和监控手段、信息管理等。

        8.注意防止两种倾向。一种倾向是项目部为片面地降低成本或费用支出，在对外部采购或工程劳务分包、对内部专业公司的任务(资源供应)切块中，不从当地市场或实际出发，一味地压级压价而影响工程进度和质量，引发劳务乃至工程风险;另一种倾向是宝冶建设内部专业公司实施专业垄断，缺乏合理的事实依据，抬级抬价而影响整个工程施工。防止和处理上述倾向和问题的原则是以市场价为基准，属宝冶建设内部的资源供应适当优惠，属宝冶建设外部资源供求则完全按市场化运作。对第一种倾向，公司不宜采用行政命令的方式解决，掌握实情后，由项目经理承担造成不良后果的责任;对第二种倾向，掌握实情后，由公司及有关职能部门及时出面协调，直至采取行政命令的方式解决。

　　9.注意培育和促成宝冶建设有限公司内部资源配置市场。如劳动力市场、设备、材料租赁供应市场等，形成结合市场实际的内部价格体系，以减少内部供需之间的矛盾和摩擦，使项目部对资源需求有更大的选择余地。

　　10.注意发挥宝冶建设有限公司各专业集合的整体优势和实力。特别是冶金基本建设等领域，专业化施工要求较高，相关专业唇齿相依，没有专业公司的技术优势和竞争能力的提高，宝冶建设可持续发展就失去了动力，所以要注意发挥两级公司和项目部的积极性。同时也要与时俱进，追踪市场需求，及时形成新的专业施工能力，抢占新专业施工市场的制高点。适时退出失去竞争优势的专业施工领域，利用社会资源来弥补。

　　宝冶建设有限公司有别于其他建筑施工企业的一些特点和个性，限于笔者的水平，其项目管理模式的阐述，不可能完整、全面，只是粗线条的。有些项目管理模式在宝冶建设有限公司己实行多年，有些正在试行，但都必须不断地总结、完善、充实、提高和创新，以适应建筑市场的需求。重要的是，结合宝冶建设有限公司自身特点和优势来确定我们的项目管理模式，以应对市场竞争的挑战。