外资工程的合同管理

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　　近年来，随着我国加入WTO进程的深入，众多外资企业正以前所未有的速度落户中国。江都市安装工程有限公司瞄准这一市场机遇，果断调整经营思路，在承接外资工程上做足文章，开创了一片发展新天地。为了在外资工程市场站稳脚跟，企业不断加强基础建设，提高管理水平。特别是在合同管理上，针对外资工程特点，企业在实践中不断总结，逐步摸索出了一套适应外资工程市场的合同管理办法。

　　一、外资工程的合同管理需要有专门人才

　　在参与外资工程市场竞争的过程中，公司遇到的第一个难题就是语言关。因为与中资工程不同的是，绝大多数外资企业要求标书和合同文本采用中、英文对照形式。为此，公司集中选派一批外文基础好的经营、技术骨干接受强化辅导，在短时间内迅速提高了外文读写和交流水平。公司加强了对专(兼)职合同管理员的业务技能培训，要求必须熟练掌握和运用中、外工程建设法律、法规，精通涉外合同业务，胜任合同拟稿、修改、谈判和解释，熟悉外资合同履行和工程索赔管理，了解WTO规则和国际工程建设惯例。同时为适应外企的管理模式和工作习惯，企业还组织相关人员进行外企实地参观和学习，进一步熟悉外企运作模式和工程施工特点。目前，公司已与美国JAQ公司、德国美施威尔公司、日本东洋工程株式会社等多家国外建筑承包商建立了稳定的合作关系，公司职工在与他们打交道的过程中展示出了良好的素质，工作也显得游刃有余，甚至有多名管理人员被外企借用，从而为进一步拓展外资工程市场创造了有利条件。

　　二、外资工程的合同签订要注意的几个问题

　　在目前我公司承接的外资工程中，业主一般要求采用固定总价合同，因为这种合同形式工程竣工结算方式简单，合同执行过程中就价格的争议较少，它与我们在中资工程中经常采用的工作量单价合同的最大区别就是：在约定风险范围内合同价款不再调整。由此带来的就是，施工单位承担较大风险。因此，在合同签订之前，我们要求做到：

　　一是认真做好标前评审。2002年，公司参加了一美资企业建材生产线项目的投标。为保证中标，公司动员几乎所有精英力量组成投标小组，耗时半个多月编制标书并进行模拟答辩演练，势在必得最终也如愿以偿。就在公司等待签约时却传来了业主订购设备出现问题需要重新设计制造的消息，工程只能搁浅，至今该项目仍未能上马，一场耗费巨大的投标大战打了水漂。在交上了第一笔“学费”后，我们认识到了标前评审的重要性。对于外资工程评审，我们更侧重于投资企业的背景、实施项目的能力、主要材料供应商的情况等内容。对于专业性强、工艺要求高、各工种交叉作业多、工期紧张的工程尤其要慎重，确认本企业施工组织能力是否能够满足工程需要，避免盲目投标，造成无谓的人力、物力投入，以降低经营成本。

　　二是谨慎报价，严防价格风险。由于目前建筑市场“僧多粥少”，竞争激烈，导致买方市场严重倾斜，肆意压价、让利优惠屡见不鲜，愈演愈烈。我公司在初涉外资工程市场时，沿用了过去在中资市场上的一贯做法，为追求价格优势采取加大让利幅度措施，而没有考虑外资工程成本加大的因素，造成工程利润微薄甚至亏本的现象。我们在经过分析后认为，由于工程总价固定，在外资工程投标报价中不能一味追求低价中标，更要避免计算错误、漏报项目。如果工程项目正式施工图尚未完成，工作量无法详细核算，按经验或统计资料估量，就更需注意价格风险。为此，公司改革投标审核程序，每份报价必须经过项目预算员、公司合同管理科负责人、公司主管业务领导三级评审，实行分工负责并与工作绩效、薪酬挂钩。在业主要求让利时，我们坚守价格底线，不打无把握之仗。

　　三是加强对合同文本的分析。由于合同采用中、英文双语版本，因此合同文本的分析对于外资工程合同管理的意义就显得尤为重要。鉴于外企要求严格的特点，我们在进行外资合同文本分析时，特别注意合同中付款方式、工期、质量要求是否合理，合同条款是否符合我国有关法律、法规，对于一些过于苛刻、单方面约束性的条款更需特别慎重。今年我们在洽谈昆山一台资项目时，业主提供的合同文本中规定：工程变更在合同总价10%范围之内，合同总价不变。而合同中规定由施工单位采购的材料市场价格正在一路攀升，而工程材料款又是分期支付，为防止在等待业主资金期间材料价格继续上涨，我们需要垫付相当一部分资金，工程成本已经增加。如果再发生工程变更，那么这个本来盈利空间就不大的项目即将面临亏损的风险。我们在谈判中据理力争，以详尽的事实和诚恳的态度说服了对方，最终这项条款改为：工程变更按实计算。同时，为避免由于不同语言的翻译和不同国家的工程惯例，常常会对同一条款产生不同理解的现象，在合同审查时还要对意义不清、标准不明确之处，要求业主做出解释。在外资工程合同签订前，我们还邀请企业法律顾问对合同文本进行法律方面的审查，确保合同的合法性、完整性和平等性。

　　三、外资工程的合同管理应落实的几项措施

　　合同签订后工程进入实施阶段。相对于中资工程来讲，外资工程在工程施工阶段的合同管理必须更加严密，确保合同目标的逐一实现。

　　一是建立合同实施保证体系。对于外资工程，公司一律抽调精干力量组建项目部，项目部设立合同管理组，由公司合同管理员兼任项目部合同管理组组长，以利于发现问题并及时解决。同时，项目部将合同责任目标进行分解，落实到部门和责任人，提高全员合同意识。对于合同中可能存在的不确定风险，我们制定并采取针对性保护措施，让风险化解于萌芽状态。2005年我公司承接了上海瑞德超薄吸湿材料有限公司设备、管道、电气安装工程，合同工期十分紧张，而且与土建项目交叉施工，作业难度较大。公司预见到了该风险并做好了紧急应对准备。施工后期，眼看正常作业必将延误工期，据项目部申请，公司立即启动保护措施，抽调上海另一项目施工人员与该项目组成施工突击队，实行24小时三班轮换作业，终于在合同工期前顺利完成合同工作量提请验收交付。

　　二是认真做好合同交底工作。在合同签订后，公司合同管理科会同工程、安全、质检等部门对合同执行部门及人员进行合同交底，使项目部熟悉合同中的主要内容，明确工程中的风险、重点或关键性问题，在施工过程中利用好对自己有利的条款，规避对自己不利的条款。在外资合同交底中，我们深有体会的是：合同交底不仅仅要做到对合同条款的解释，同时要尽可能地使项目部了解业主的基本情况、业主和监理单位工作人员的工作习惯和日常礼仪、项目的主要功能及工艺流程、施工所在地的风土人情等等，这些信息的提供将对工程的顺利进行起到不可或缺的辅助作用。

　　三是及时对合同实施情况进行跟踪管理。目前，我公司在外资工程中普遍采用了合同目标实施情况收集、对比、分析计算机管理系统。2003年底，公司中标日触化工(张家港)有限公司CCA项目，合同总价3100万元，项目涉及管道、设备、电气、仪表、防腐、保温等专业，工艺要求高，工作量大，工期也相对紧张。为了保证合同的顺利履行，我们首次采用微机管理系统进行实时监控。具体做法是：首先将整个工程分为若干个单项工程，将合同总目标分解为各单项工程目标，确定各单项工程合同目标值录入计算机，并制定出阶段性目标值;再将每天完成的合同目标工作量输入系统，按照工程实际情况定期进行对比分析，找出其中的偏差，对合同履行情况作出诊断，提出合同实施方面的意见、建议，甚至警告。比如在施工过程中项目合同管理员发现，设备安装工程优良率持续降低，已接近拟定的该单项工程优良率目标值底线，于是立即提醒项目经理提高设备安装作业质量。项目经理得知后迅速调整施工力量，加强质检力度，保证了设备安装工程优良率的顺利实现。在近一年的施工期内，正因充分发挥了这套系统的作用，该日资项目圆满完成合同各项条款，并以无可挑剔的管理和服务，得到了日商和当地有关部门的一致好评。

　　四是重视合同变更管理。外资工程合同变更管理重在证据的保全。多年的施工实践经验告诉我们，在外资工程合同管理中，需要注意所有原始资料的保管、分类、汇总，以便在索赔事件发生时提供齐备的资料证明。同时应尽量将单项索赔在执行过程中陆续加以解决，避免后期综合索赔所带来的矛盾复杂化。目前，我们在外资工程中普遍实行“一单一结”制，即我方收到外企业主一份变更通知单时，就工程计量、单价、补偿及对总工期的影响等，与其达成一致意见后进行签证，变更完成后及时进行结算，不留尾巴。

　　由于将合同管理贯穿于外资工程市场开拓的全过程，企业不但有效防范了经营风险，而且提高了经济效益，提高了服务质量，提高了企业信誉。合同管理，已成为公司承接外资工程的坚定护航者。