运用项目管理软件，强化责任成本控制

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　　随着建筑市场的激烈竞争，施工企业的利润空间不断缩水，在产高利低成为制约企业发展的今天，加强施工过程的成本控制越来越被施工企业所重视。一些具有实力的软件公司在深入研究施工项目成本控制的客观规律的基础上，研制开发了适用于施工项目成本管理的软件系统。目前在市场上的项目管理软件很多，下面根据我局京津城际轨道四号梁厂项目应用速恒项目管理软件(pam)的实践谈一谈项目管理软件在责任成本控制中的应用。

　　对于施工企业来说，项目目标管理包含“质量、进度、成本”三大目标，但归跟结底是成本目标，即追求成本最小化，实现效益最大化，并且质量、进度目标控制痕迹最终会体现在成本上。

　　一、 项目管理软件使得“责任“成本的理念得以实施

　　所谓“责任”成本，是项目成员对其工作职责范围内的可控成本负责，并将其责任范围内的成本控制结果与个人绩效挂勾的理念。项目管理软件根据项目组织机构形式，通过上级对下级的职责定位、权限密码设置，使得这一理念得以实施。

　　1、在公司与项目间进行权责划分(项目组织机构模式

        上级机关作为软件运行的指挥官，是成本控制的决策层，可根据项目特点，设置项目相应的部门职责并授于相应的业务处理权限。在项目上场前根据项目实际情况测算目标成本，下达项目责任预算，(软件具有导入中标清单及接口企业定额的预算编制系统，可轻松实现这一功能)把项目不可控的成本分离出来。如项目前期的经营成本，受公司投标策略或市场导向影响，对项目来说属不可控成本。又如甲方指令的专业分包工程或由甲方、上级公司供应的主材，对项目来说此部分的“价”是不可控的，只对 “量”实行消耗控制，必须实行量价分离。公司与项目间权责划分明确，才能使公司各个项目(不论高价或低价中标，不论铁路或公路项目)均在一个相对公平的平台上起步，进行项目管理竟争。

　　2、项目部内部权责划分

　　项目经理、成本副经理是成本软件运行的控制层，负有监督各部门基础数据录入的准确性、及时性，并根据成本数据归集方向动态分析，及时向上级部门提供决策依据。

　　各业务部门是成本控制的实施层。工程技术部负责工程进度统计、工程数量计量控制、分项工程耗材限额等基础业务;计划合同部负责分包单价测算、劳务合同谈判、验工计价管理等业务;物资设备部负责材料的采购、保管、发料及机械设备的采购计划、招标等。各部门对其职责范围内的业务具有全权处理功能，包括错误数据录入的修改，而对其相关业务部门提供的数据仅具有查询功能，不具备修改功能。如项目物资设备部可适时查询工程技术部的工程进度计划及分项工程耗材限额，及时编制材料采购计划。

　　严密的管理层次划分及权限设置使得责任成本控制思路清晰、程序规范，具有可操作性。

　　二、项目管理软件应用使责任成本管理实现信息化、规范化、科学化

　　成本控制涉及项目管理的各个方面、各个环节，是一个全员参于，全过程控制的动态管理，靠以前的手工操作，无法保证大量的、繁琐的计算工作量，更不能及时有效地进行数据归集分析，实现数据共享，只是一种片面的、局部的控制。借助计算机和工具软件系统运行给成本管理工作带来了3个层面的变化：数据信息化、流程规范化、决策科学化。

　　首先，长期以来，项目部成本数据的归集都倚靠手工操作进行，部门之间成本数据的交换倚靠纸介质进行，无法进行成本数据的统计、查询、分析，而项目管理软件可以轻松实现与其他软件(如省部级定额、企业内部定额、财务软件)的对口挂接。软件系统将各种与成本相关的数据如消耗材料的计划、进库、出库、结存;周转材料的进场、出场、摊销等都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时进行成本的归集、查询、分析，满足了项目成本管理的系统性要求。此外，各相关部门的成本数据通过局域网络传输，实现成本数据的共享，从而实现了数据的信息化。

　　其次，目前建筑企业在项目成本管理工作中面临的一个普遍现象是操作流程不规范，人为因素过高，隐性成本偏大。软件系统作为辅助企业管理的一种手段，根据企业管理模式，将企业已经规范的一些科学的项目成本管理流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，加强了成本管理中的约束性，减少了人为控制和"拍脑袋"的管理行为，保证了操作流程的规范化。

　　最后，由于落后的成本管理手段，在决策时缺乏对成本对象的“定量”分析，往往只能作“定性”的判断，使得决策往往过多地依赖管理者的个人经验或者根据报表反映结果进行事后判断，这种凭经验决策及事后决策的方法与市场经济是极其不相适应的。软件系统通过“定时、分部位”对构成成本的原始数据进行及时的汇总分析，埋在软件中的“超耗”预警机制会通过定量分析，得出定性结论，使项目管理者对成本过程控制中的“薄弱环节”作到心中有数，及早应对，从而保证了决策的科学性。

　　三、纵、横交错的管理模式实现了对成本的实时、实地监控

　　项目实施的流动性、一次性特点决定了项目成本管理是一个动态的、复杂的过程，每一个因素的变化都将引起一系列的联锁反映。如工期延误后为赶工期可能会改变施工方法，为保证质量将会采取相应措施，继而影响资源投入，最终导致成本变化。依靠以往的手工核算及经验积累进行项目的动态盈亏分析是不可想象的。

　　项目管理软件运用纵、横交错的管理模式实现了对成本的实时、实地监控。软件分时间(纵向)和部位(横向)两条主线对成本进行双重核算。时间和工程部位划分是为了将计划成本、实际发生成本按时间、部位正确归集，并实时、实地(按部位)进行对比分析，所以项目在进行前期成本规化时就要确定时间和部位的核算细度，一旦确定，各部门必须步调一致，业务数据要按确定的部位和时间进行归结。纵向时间设置可分为旬、月、季、年度、开累几个阶段，工程部位设置可根据分部分项工程划分标准设置核算模块，如某一桥梁下部、上部，某一座隧道、某一段路基，也可以根据上场的各个作业队施工范围化分核算模块。时间段设置越细，实时的动态监控功能就越完善，工程部位划分越细，成本的归集就越详细，更容易找出影响成本偏离目标的具体部位。

　　软件系统利用计算机强大的数据处理功能，将与项目成本有关的各因素按成本费用的逻辑关系，建立起数学模型，采用人机结合方式，面对施工环境的动态变化系统自动进行成本的归集。埋在软件中的预警机件会根据对比结果提前发现成本亏损信号，以便及时对成本控制实行“过程纠偏”。使成本控制的“实时监控，动态分析”成为可能。

　　软件系统本身就是一个业务平台，从根本上消除了各业务部门的“隔离”，财务部门不但能了解项目成本产生的全部过程，而且伴随着各相关业务部门的每一个作业，财务都有相应的反应。如材料部门在记录一笔材料出库、退库的同时，财务也得到了这个信息，并将相应的材料费用计入实际成本;计划部门对分包商每完成一笔结算，财务就产生相应的应付款等等。这种成本数据信息的通畅、透明，保障了项目成本的准确性和及时性，实时、实地成本监控才成为可能。

　　四、项目管理软件(pam)的应用对下一步基于网络平台的公司级管理软件(cam)系统应用提供了基础

　　计算机的出现是人类历史上一次伟大的信息革命，而基于计算机的工具软件开发及网络化办公是企业提高管理效率的必由之路。项目管理软件如果借助局域网、因特网平台或利用数据导出导入功能，很容易实现数据共享，将会减少企业上下级间、平行部门间大量的纸介质文件传递，从效率上讲便捷、安全、迅速，把人从繁杂琐碎的工作中解脱出来;从成本角度出发，将会节约大量的差旅费、电话、邮寄、打印等办公费，实现真正意义上的数据化办公，透明化管理。

　　尤其是我们建筑施工企业，工程项目遍布全国各地，因受地域及时间限制，上级机关对工程项目的监控工作相当薄弱，且耗费了大量的人力、财力。项目管理软件的推广使用对下一步基于网络平台的公司级管理软件的应用奠定了基础，为企业管理再上新台阶迈出了关健的一步。