海外工程承包项目管理三要素

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　　巴基斯坦佩虎(Pehur)水电站项目是中国机械设备进出口总公司(CMEC)于2005年11月通过国际竞标并中标承建的EPC总承包工程项目。该项目业主为巴基斯坦西北边境省府白沙瓦的水力水电发展署(SHYDO)，项目地点位于靠近巴基斯坦与阿富汗西北边境地区的山坳里，周围混居着阿富汗难民和当地农民，安全局势较为复杂。项目合同总金额为1320万美元(折合人民币约1亿元)，建设内容包括电站的工程勘察、设计、电站成套机电设备的采购、电站厂房以及业主营地等其它建筑物的土建施工、机电设备的安装和调试、电站系统的试运行和竣工性能试验等，电站总装机容量为18MW，由3台单机容量为6MW的卧式混流式水轮发电机组组成，合同建设工期为21个月，是中国机械设备进出口总公司在海外执行的一个非常完整的交钥匙形式的大型EPC总承包工程项目。

　　佩虎项目从2006年初正式开工至今，坎坎坷坷已经走过了近3年的风雨历程。迄今已经完成产值1100多万美元，连续实现了包括业主营地土建、电站主副厂房土建、机房内所有3台机组的机电设备安装、开关站和输变线路在内的五个里程碑目标，目前正在紧张进行电站的系统调式和试运行工作。作为该项目的负责人，笔者通过近3年的不断实践和探索，对海外工程项目的管理模式和合同管理体会有三。

　　一、选择科学的项目管理模式，组建精悍的项目管理团队

　　海外工程承包项目一旦经过与外方业主多方谈判和公司内部各方评审后签订合同并正式生效后，就表明完成此工程项目的各项目标已经非常明确。如何达到合同中规定的各项雇主要求，达到我们承包商预期的利润，圆满地完成此项目，是需要以项目经理为首的项目团队去认真思考，科学管理，努力落实的一个重要课题。针对项目本身的特点和总承包商自身的优势，根据项目运作方式的特点，选择科学的项目管理模式，对项目履约的成败起着至关重要的作用。CMEC作为中国极具国际影响力的海外承包工程集团之一的大型国有企业，对外承包工程项目的基本运作方式主要有项目代理、项目转包、项目分包自营和项目BOT运作等方式。鉴于佩虎项目建设的特点和其所处的特殊环境，公司决定采用分包自营的方式来运作此项目，其中对项目的勘察设计、机电设备安装调试等进行了分包，机电设备的采购及运输、当地土建施工及输变线路等则由公司自营。为此，公司根据佩虎项目规模较大、技术复杂、安保难度大等特点，经过反复论证，决定采用项目式组织形式来管理此项目，以便目标明确及统一指挥，加强对项目的控制，同时，也能充分体现项目团队的整体性和各类人才的紧密合作性。事实证明，选择项目式组织形式来管理佩虎项目是科学的，而且为公司培养全面型的海外工程项目管理人才提供了一个极好的平台和锻炼机会。

　　无论项目管理模式有多科学，没有一个精明能干的项目经理及其领导下的精干项目管理团队也是无法实现任何合同预期目标的，也难以将项目执行好。考虑到佩虎项目技术难度大，项目不确定因素多，而且参与工程建设的单位多达18个，所以必须要有一个精通技术并有丰富工程项目管理经验的人来担当项目经理，并由项目经理根据项目的运作方式和特点组建一个精悍的项目团队。为此，公司通过公开竞聘，组织考察、正式聘任等程序选定了能胜任的佩虎项目经理，并且与项目经理签订了项目经理责任书，由项目经理根据项目具体特点和运作方式，完善和确定项目组织构架，选定和配置各部门人员，明确各部门职责并落实到相关人员，组建一个包括现场经理部在内的精干的项目团队。经过近三年的磨合，佩虎项目团队在项目经理的带领下进行了卓有成效的工作，经受了风风雨雨的考验，即将实现三台机组同时并网发电。一个科学的项目管理模式，加上一支优秀的项目管理团队是一个项目履约成功的根本保证。

　　二、严格遵守合同条款，正确认识责、权、利关系

　　佩虎项目作为一个由CMEC全部进行设计、采购和施工, 提供一个配备完善的设施，(“转动钥匙”)即可运行的EPC交钥匙工程项目(EPC-Engineering Procurement and Construction/ Turnkey Projects)，总承包合同采用了国际通用的标准菲迪克条款(FIDIC-国际咨询工程师联合会)。

　　国际工程承包合同的主要条款与国内工程项目相比主要差别在于对责、权、利规定更加明细，且实施过程更加严格。项目业主的责任一般仅限于筹措项目资金和与当地政府的协调;按约定的付款计划及时支付工程款项;按时提供施工场地;保证承包商生命和财产的安全。而按照合同规定的时间和价格获得合格的工程，则是其应有的权利。业主最关心的是，用最短的时间、最少的费用、得到最好的工程。业主通常将合同履约要素的控制权委托给咨询工程师，咨询工程师在整个项目实施过程中代表业主对工程工期、质量、费用、安全、环保等各个履约要素进行全面管理和控制，而对咨询工程师的工作质量则由其另外组建的项目经理部或聘用的顾问团来进行监督和评价。只要咨询工程师认真履行职责，项目的费用肯定会受控，质量肯定能符合要求。若咨询工程师与承包商串通一气，则通过业主项目经理部或聘用的顾问团的独立评价和监督进行纠正，甚至必要时可以通过更换咨询工程师来确保对合同履约要素的控制。受雇于业主的基本地位以及在业主项目经理部的监督下，注定了他们不可能与承包商串通一气损害业主的利益，而只会在合同所能允许的最大范围内，尽力维护业主的利益。然而受制于职业道德、市场声誉和合同仲裁机制的约束，咨询工程师也不会超越合同规定来剥夺承包商的权力损害其利益。

　　承包商最根本的目的是，在合同约定的时间内提供合格工程的前提下，获得最大的经济利益。一个有经验的承包商在投标前，一定会对工程项目的所有条件进行充分的了解，在完全自愿的前提下，向业主承诺遵守所有的合同规定，履行所有的合同义务，确保按期实现合同所要求的各项履约目标，业主才可能与之签定承包合同。因此，在合同履约过程中，承包商无权提出超越合同规定的任何要求，更无权提出诸如条件艰苦、工期紧张、费用不足等来要求业主延长工期或增加合同款。承包商唯一的出路在于想方设法、全力以赴去兑现承诺。当然，如果施工条件确实发生了超越合同规定的或承包商不能预料的重大变化，承包商应当理直气壮地提出相应的工期或费用要求。若项目业主、咨询工程师出于自身利益的考虑，不能公正的给予解决，则承包商有权利用合同仲裁和司法仲裁机制，通过法律手段来捍卫自己的权利和利益。

　　在佩虎项目运作前期，现场按照施工方案和进度计划要求首先将电站主厂房基坑开挖至设计高程，并进行了第一期混泥土的浇筑。按合同规定的设计等级，咨询工程师在审批设计图纸时要求厂房基础混泥土浇灌时采用强度为60级的钢筋，并将此列入设计审查备忘录中，成为合同不可分割的一部分。我们现场采购部人员也是按合同规定采购了强度等级为60的钢筋并按设计要求的配筋比进行了厂房基坑的一期混泥土的浇注。新来的现场咨询工程师认为巴基斯坦当地市场上合格的60级钢筋不多，遂要求对已经浇注的厂房一期混泥土中的钢筋进行取样检查，担心强度达不到60级的钢筋会满足不了项目设计等级的要求。检查的结果是，现场采购的这批60级钢筋中有小部分的钢筋强度达不到60级，界于50至60级之间，原因是巴当地钢厂生产的钢筋质量不稳定造成的。咨询工程师毫不犹豫地叫停现场施工，并上报咨询总部和业主，待事情弄清后再行施工。我们现场总工认为停工会延误宝贵的工期，根据以往的施工经验，我们有绝对的把握，即使已浇注的一期混泥土中全部用50级的钢筋也能满足设计要求，绝不会影响项目的质量。我们保证，在二期、三期的混泥土浇筑中一定严格把关，全部采用强度为60级的钢筋。但是，咨询工程师不为所动，反而来信告之：合同并没有规定允许也可以采用50级的钢筋，不按合同要求采购合格的材料来组织施工，恰恰证明你们并不是一个有经验的承包商，由此导致的工期延误和损失，完全属于你们的责任。按合同规定，佩虎项目最终目标若不能在合同期限内完成，每延误一天的罚款高将达6500美元。为此，我们现场试图通过宴请、送礼等方式来联络感情，动之以情，希望现场咨询工程师能放我们一马，同意我们继续施工。然而，咨询工程师却动情地对我们说道：我们中巴两国是兄弟，我们也是兄弟，但我必须告诉你们，除了按规定程序进行结构强度核算并得到咨询总部和业主批准外，是不会有其它出路的，如果我同意你们继续施工就会有人让我走人。”无奈，我们只好从国内设计院派出设计工程师对已经浇注的混泥土中的50级钢筋进行了详细的结构强度复核计算，并提交咨询总部审核。结果表明，厂房基坑一期混泥土钢筋配比中即使有少量50级的钢筋也能完全满足设计等级的要求，咨询总部和业主也认可我们的核算书，并同意我们继续施工，至此，历时2个月的钢筋问题才得以解决。

　　通过几次类似的碰撞和教训，我们终于明白了一个道理：海外工程项目的管理过程实际上就是一个程序控制、依法管理的过程。同时，一定要正确认识合同各方的责、权、利的关系，尽快适应海外工程项目的管理模式，没有捷径可走，没有特权可用，唯一的办法就是千方百计、全力以赴履行合同规定的所有条款。

　　三、做好合同索赔管理工作，维护自身的合法权益

　　利用合同中对承包商的有利条款，作好合同索赔管理工作，是承包商顺利履约，维护自身合法权益，实现预期利润的重要保证。我国海外EPC工程承包项目通常所采用的菲迪克(FIDIC)标准合同条款，是西方欧洲人经过一百多年积累起来的经验教训所形成的，而我国涉足国际工程承包市场时间不长，对其游戏规则了解的不深，使得合同的索赔管理，成为我们海外工程承包合同管理中的一个难点。

　　搞好项目管理的资源组织和人才配置，增强项目的履约意识和索赔力度是突破项目合同索赔管理难点、摆脱项目索赔困境的关键所在。

　　由于种种原因，佩虎项目在运作初期困难重重、举步维艰。截止目前，我们完成的实际工程量与合同计划进度中的里程碑目标相差较大，项目的最终完工日期将有可能延误一年半左右。如果所有的责任都由我们承担，按照合同的约定，CMEC将面临数百万美元的拖期罚款，那必将会对合同的履约和公司的声誉带来灭顶之灾。面对严峻的索赔形势，我们项目部认真研究合同中有关索赔条款，针对咨询审批图纸严重延误、现场安全局势严重恶化、业主支付程序复杂而导致付款严重拖延等严重影响施工进度的具体事实，收集证据，有理有据地提出了18个月的工期索赔和相应的费用补偿要求。面对我们提供的详实的证据资料和合情合理的索赔要求，业主和咨询工程师不得不坐下来与我们友好协商，同意我们18个月的工期索赔并签发了正式的项目延期函，有关费用补偿也在积极谈判之中。

　　由此可见，海外工程项目管理中的合同索赔只能通过承包商加强自身的索赔能力，将合同作为武器，在与咨询工程师和业主的战斗中，有理有据，有理必争、顽强拼搏才能维护属于自己的合法权益，而不是靠别人的同情和施舍。

　　总之，只要围绕海外工程项目中的科学管理模式，牢牢把握合同条款，通过精悍的项目团队的顽强拼搏，坚持“以人为本”原则，就一定能“打造一项优质工程，稳固一方海外市场，塑造一张公司品牌，矗立一座伟大丰碑”。

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