加强总承包费用过程控制，实现项目效益最大化

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　　寰球公司十分重视工程项目管理，对工程项目的前期咨询、项目报价、招标投标、合同谈判、工程建设、考核验收、售后服务等实行全过程的管理;对项目的范围、合同、进度、安全、质量、费用、设计、采购、施工、财务、风险、材料、文件等实行量化和动态的全方位管理。

　　在寰球公司的海外项目执行中，费用控制在EPC工程总承包中，彰显出越来越重要的作用和意义，如何在项目的设计、采购和施工阶段和整个管理过程中通过一系列的控制活动使项目费用保持在批准的预算之内，随时发现和纠正发生的偏差和对将来可能发生的偏差采取前瞻性预防措施，避免费用失控，保证项目的费用目标的实现，对总承包项目来说，意义重大。

　　而费用控制对寰球公司而言，是项目管理的几大方面中比较薄弱的环节，公司借鉴国际工程公司的经验和做法，结合国内工程造价的特点，逐步建立起了公司的项目费用控制体系。现就中国寰球工程公司在所承接的海外总承包项目执行过程中的费用控制浅谈一下经验和想法。

　　费用控制是一个全过程的控制，在设计、采购、施工不同阶段有不同的侧重点。

　　一、实行限额设计，从源头控制费用

　　总的来说，越早期的控制，效果越显著。设计阶段、特别是项目定义阶段,前期设计阶段，对费用的影响最大，在前期设计阶段，大力强调设计方案优化,进行价值工程(VALUE ENGINEERING)设计。

　　目前炼化项目工程总承包一般由初步/详细设计阶段开始到竣工投产。设计阶段是影响费用最大的阶段。根据统计数据，在基础设计、初步设计阶段，影响投资的可能性为75%～95%;在施工图详细设计阶段，影响投资的可能性为5%～35%。很显然，项目费用控制的关键是设计。要有效地控制总承包项目的费用，就要把设计阶段作为费用控制的重点。在总承包项目的设计阶段应运用价值工程，优化工程设计，在保证必要功能的条件下，降低总费用。通过对于方案的优化，在保证技术标准和本质安全的条件下，选择经济方案，从而起到降低工程成本的目的。设计方案的比选，是项目成本控制在设计阶段的重要工作。

　　因此，对于具体的工程项目来说，我们在设计阶段费用控制的主要手段是优化设计，严格按照合同所约定的质量、工期和HSE目标，在确定合理的安全系数和投资费用之间寻求一个恰当的方案，严格控制提高设计标准。同时，费控工程师根据设计方案、设计进度、设计条件的深度，采用适用的方法，配合项目组完成不同方案的费用比较，供项目组决策。

　　此外，设计阶段在设备和材料选型上，要尽量选用较易采购的/国产的设备材料，不选用短线产品，以免日后被迫只能花费高价去购买，使费用上升，这也是设计方案优化的一部分。

　　因此，设计阶段通过设计方案优化，可使费用大大降低，收到事半功倍的效果。

　　二、严格控制采购费用，使之控制在预算以内

　　公司给每个项目下达执行预算，其中设备材料采购在总承包项目中所占比例较大，这个比例高达50%~90%。虽然主要设备的选型在设计阶段就已经确定，并且基本给设备的投资大致限定了一个范围，但采购人员可以通过货比三家，谈判策略，经济批量采购等手段来使费用降低。因此，工程项目采购阶段的采购费用控制对整个总承包项目总费用的控制是不能忽视的。

　　三、按照施工分包合同，严格控制施工费用

　　施工阶段是费用发生的主要阶段，在我们执行完的几个海外总承包项目上，费用的超支多发生于此。在此阶段中，尽管节约投资的可能性已经很小，但浪费投资和费用失控的可能性却很大。因此仍然要对投资控制给予足够的重视，费用控制工程师在此阶段主要可通过变更控制、编制资金使用计划;分解费用目标;复核工程进度款并控制支付;动态跟踪费用发生情况，及时发现偏差并采取纠偏措施;动态预测最终费用等措施来控制费用。其中，变更的控制是最重要的。

　　施工阶段是变更集中发生的阶段，变更控制不力，首先会导致费用失控，因为总承包工程实际费用=合同价+索赔额。分包商为了得到合同，通常的策略是在投标时和合同谈判时以低价赢得合同，而在施工中通过索赔获取补偿。因此，费用控制工程师应密切注意变更。

　　四、我公司费用控制方法简介

　　在费用控制的实施中，我公司主要通过以下的具体方法实现控制。

　　(1) 建立项目的工作分解结构(WBS)、费用记帐码体系和项目费用分解结构(CBS)。

　　根据项目的范围、执行策略、控制的深度等条件建立项目的WBS结构，据此制定相应的费用帐目编码。这样，具体工程项目中每一种设备、材料的费用以及人工费用就都能有一个始终不变的固定编码，用来编制费用估算、处理费用变更、编制费用报表和进行费用的趋势预测。采用这种费用帐目编码，可将各种费用分解成许多细小的费用子项，不过也不宜分得过细，以免引起混乱。

　　每个项目由项目经理牵头，组织编制本项目的WBS结构，WBS的划分，是和项目的执行策略紧密相关的，要能将分包的工作独立出来，那么就要求在WBS中要单独设置这些工作，这样才能在设计、材料控制、估算费用、施工控制时独立出来。

　　(2) 编制项目费用控制预算并报公司管理层批准。

　　要进行有效的费用控制，首先必须设置一个合理的控制目标。没有目标，无法进行控制。目标的设置应该是严肃和科学的。由于目标的设置常常受到工程进展阶段等因素的限制，因此它的设置不是一成不变的，而是随着项目的不断深入，不断动态地更新，前者控制后者，后者修正前者。

　　项目成本控制的关键是给项目一个合理的预算，也就是控制目标，不能把一个不合理的价格(过高或过低)直接交给项目组执行控制。交给项目组执行的预算应是一个剔除了影响合同价格变化诸多因素的、合理的、统一标准的、在公司内部被认可的费用。这样才能在不同项目组间起到考核和激励的作用。我们公司为此制定了《项目费用预核算办法》、《项目费用开支的暂行规定》、《项目资金有偿占用管理办法》等相关规定在公司内部模拟市场环境，达到控制人工时、控制成本，追求项目效益最大化的目的。

　　我们把项目费用预算分为人工费预算和非人工费预算两大类。项目人工费预算指项目实施过程中使用公司本部员工所消耗人工时费用的估算值。项目非人工费预算指除人工费外，对项目所发生的其它各项费用，主要分为设备材料采购费用、 施工、开车分包费、 第三方服务费、 保险费用、银行财务费、领用或外购办公材料及用品、计算机软硬件购置费、差旅费、文印费、招待费、外购固定资产、现场费用等，分别下达预算，控制中采取单笔控制与总额控制相结合的原则，既考核整个项目预算总额的节余或超支，也要考核项目中某一单项预算的节余或超支。避免出现由于某一单项预算的严重偏离，而掩盖了其它各项预算的实际执行情况。

　　在我公司承接的总承包项目中，在基础设计/初步设计阶段，项目组根据与业主签订的合同及补充协议、报价文件;公司关于费用控制的相关规定;基础设计/初步设计工程量;项目总进度计划;项目采购执行策略及计划;项目分包策略及分包内容;项目施工监理实施计划;项目施工分包计划;项目培训计划;项目差旅计划;项目人力动员计划;项目人工日估算等输入，由费用估算与控制部编制控制估算，经公司管理层批准后， 作为项目组的控制目标，实行项目经理负责制，全体项目组成员共同执行。

　　预算一经批准不得随意变更，如在执行过程中发现确实偏差严重，需由项目组或制订预算的部门提出申请，经过规定的审批程序之后，才能以变更的预算作为新的基线。

　　(3) 依据详细的项目工作分解结构(WBS)、批准的费用控制预算、分专业的项目进度计划等进行费用控制预算分解，将预算分解到各工作包和费用发生的时间段，编制出以项目费用分解结构(CBS)为构架的分项费用预算，以便项目费用控制采用”赢得值原理(EARNED VALUE)”进行项目进度/费用综合跟踪,检测。

　　(4) 以分项预算为费用控制基准实施过程控制。

　　项目成本控制实行不同级别人员的逐级控制，“未经授权许可，决不超支自己权限内的预算”，是公司所有成员必须遵守的原则。不同人员有不同的权限，上一级的权限含盖下一级的权限

　　成本控制的实质性内容是不断地用实际费用与预计费用进行比较，对二者之间的偏差进行分析，确定偏差的严重性及产生的原因，及时采取相应的纠正预防措施，预测未来费用发生的趋势并对可能发生的重大偏差提出预警。

　　对于拟签约的每一项费用或订货合同，在正式签约以前，由费控工程师对照预算逐项进行比较检查，如发现某项费用超过了预算值，就要作认真的审查，并采取措施努力降低其费用。特别是对那些合同金额很大、交货期又长的设备、材料来说，这种检查和控制费用的措施应当在采购工作一开始就要进行，如果费用的超支无法规避，对于超出预算的费用采取项目主任、公司总裁逐级审批的原则。

　　在设计深度尚未达到能编制详细的确切估算之前，由费控工程师经常地编制为预测费用趋势用的各种估算汇总表，其内容包括设备、材料的采购合同金额比预算超支或节余的款额;因项目的任务范围、工程量、设计标准和进度计划等变更而产生的费用变化情况。这种费用趋势预测工作的作用是，一旦发现了费用发展趋势的重要情况，就能及时提供信息，以便采取有效的管理措施。同时也可避免在制定确切估算以后才发现重大的意外问题而被迫采取不得已的解决方法。供预测费用趋势用的估算，其精确度不需很高。事实上，在项目实施的早期阶段，情况发展很快，也只可能编制数量级的估算。这种费用趋势估算和预测都要经过项目组内专业组长以上领导人员的审核。

　　一旦主要的设备和散材已经订货(或已知道价格)，并能做出详细的材料统计时，就要尽快编制详细的确切估算。这项工作通常在设计将近完成一半的时候进行。这时，设备、材料的数量和单价绝大部分已经落实，会有变化的不确定因素主要是施工的直接人工费和间接费，以及公司本部设计工作所需的最终费用。确切估算的费用中应考虑在整个建设期间的通货膨胀，根据假定的通货膨胀率来推算。项目建设周期愈长，通货膨胀的风险也愈大。在编制估算时，要把这项风险连同估算中可能有的其他漏项和试车等方面的风险一并考虑进去，并作为费用估算中未可预见费的一个组成部分。

　　不可预见费金额需通过对每个具体工程项目中的各种风险因素进行分析判断才能确定。其中有些费用的变动是因出现新的市场因素而不可避免的，还有一些是根据别的工程项目的建设经验而采纳的。很多因素都会导致项目实施期间在投资费用等方面发生一些变化。因此必须考虑一项金额作为未可预见费。

　　公司管理层对于整个确切估算以及未可预见费和费用变更的允许限额都要进行审核。审核后如果认为合理，就要进一步将其改编成预算，用以对各项费用的实施进行控制。如审查结果有问题，则应及时做出修正，并要重新审核，以保证项目的实施工作能正常进行。

　　确切估算制定后，如果项目的任务范围和设计标准发生变更，必然会导致费用的变化。经审批的变更引起的费用变化，按各个费用帐目编码对预算进行修正。根据这些修正的费用数据，即可对原来的预算费用和变更后的费用进行比较和补充签约。

　　详细的控制预算一经下定，下一步程序就是逐月编制和审查费用的实施情况及其趋势预测报告。通常是以月报的形式体现，因为这种费用报告的周期如超过一个月，就会减少对费用及时采取控制措施的机会。如果周期小于一个月，也难以得到符合要求的各种费用记帐数据。公司对月报的内容和格式有统一的规定。从某种意义上说，编制这种费用月报和趋势预测报告的目的只是提供控制费用的手段，并不能保证不发生费用超支的问题。

　　对于估算中按费用帐目编码列出的每一项费用进行的费用趋势预测，可按每项费用的实施情况月报和合计实际支出的费用月报来做切实的评估。在确切估算编制完成后，以每个月为周期，按工程的实际进度以及费用月报中更真实的实际费用值，在预测新的‘达到值’的基础上进行趋势预测。当然，对那些在确切估算制定之后一直尚未实施动用的费用项，就不必进行这种‘达到值’评估。

　　管理层在对费用月报逐月进行审查时，对预测到的可能超预算的费用项逐个审查，看其是否能降低，对那些预计会低于预算值的费用项也要作分析，因为这种情况很可能是因费用月报根据有问题的数据进行预测的结果，而且往往会引起日后在其他费用项中发生超支。

　　总之，只要项目尚未结束，实施过程控制产生的纠正预防措施、措施效果分析信息的反馈、变更信息的处理、费用执行报告的提出和更新、相应管理层对费用执行情况的分析、决策等一系列活动就将循环往复地进行。

　　(5)项目的的资金使用计划亦十分重要，项目费控工程师要按月编制项目的现金流统计及预测，它将配合财务部门统筹安排，动态调动资金，减少银行财务费用的支出。

　　(6)制定规避风险方案，以便将总承包商替业主分担的风险，以投保等方式合理转移一部分给社会相关机构，形成风险分散，风险共担。

　　(7)项目结束时，根据终版项目费用执行情况报告编制项目费用结算报告。

　　(8)根据合同，与业主或各EPC(分)承包商进行请款、批(付)款、结算等。相关活动及其信息也纳入对费用的过程控制之中。

　　总之，费用控制是一门涉及技术、经济、法律、管理等很多方面的综合学科，要有效地控制费用，必须多方着手、多管齐下，确定合理的目标，采用科学的方法和措施，对项目实施全过程进行主动控制，才能取得相对满意的效果。以上是我们公司在总承包项目费用控制方面的一些经验和做法，仅供大家参考，不妥之处，敬请批评指正。