浅谈项目组织中的劳务分包管理

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　　劳务分包在国际工程建设市场上早已普遍。从20世纪80年代起，我国采用分包方式的建设项目开始逐年增多，特别是那些规模大、投资大、施工难、技术要求高的工程，大多采用了分包的方式。施工项目管理是由得到总部授权的项目经理部通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功的过程。它包括进度管理、质量管理、人力资源管理、成本管理、合同管理等方面的内容。项目在管理层与作业层分离，作业人员作为项目完成各项目标的载体的情况下，劳务管理作为人力资源管理的重要组成部分，在项目组织中发挥的作用日益显著。

　　中建一局五公司总承包施工的北京金地国际花园二期(A区)工程是集商业、办公为一体的综合性现代化建设项目，由A、B两栋写字楼，通过三层商业裙房及三层地下室连为一体，规划建筑面积15万余平米，A塔檐高151.4米，B塔檐高95.7米，为五公司承建的最大公建项目和历史第一高楼，由美国SOM建筑设计师事务所/北京市建筑设计研究院联合设计，造型复杂，技术含量高，施工难度大，主要有：主次梁花格框架结构和“特殊后浇节点”技术;高强C60)大体积(底板一次浇筑约23000立方，厚度最深达3米)混凝土，超高层劲性钢筋混凝土柱(钢结构安装最高至139.080m)等，其中“特殊后浇节点”技术不仅在我国就是在美国也属于首次应用;同时由于工程地处长安街延长线，受交通限行影响大，且周围紧邻居民区，现场场地狭小，工人场外食宿，钢筋需场外加工，两会及双考限时施工等都增加了施工难度。所有这些都对劳动力的使用与管理提出了更高的要求。

　　公司所属项目部总结金地国际花园一期(B区)劳务管理的经验，结合二期的实际情况，从计划、组织、实施等方面加大了劳务管理力度，采取了一些行之有效的措施，取得了一定效果和经验。

　　第一，完善《外协队伍管理办法》

        根据政府有关部门的政策和局、公司新的要求，对在原(B区)实行的《外协队伍管理办法》进行了修改和补充，在劳动力进出场、劳动定额管理、施工任务书管理、用工管理、劳务纠纷的处理等方面做出了明确的说明和规定，使《外协队伍管理办法》更完善、更具有可操作性、更注重实际效果。

　　第二，劳动力选择

        在工程投标阶段，所属项目部与公司有关部门共同编制了施工组织设计，在充分考虑了施工难度的前提下，制定了详细的劳动力计划，并对劳动力的选择提出了具体的要求。工程中标后，所属项目部根据施工组织设计，编制了劳务招标文件，在队伍组织结构、人员素质、人员数量、承包范围、节点工期、质量安全目标、变更洽商、奖罚措施等方面以详细的条款进行了约定，同时在公司劳务合格分承包商名录的基础上，广开门路，通过各种渠道，邀请有超高层劲性钢筋混凝土施工经验的外协队伍来参与投标。先后有8家外协队伍前来报名，按照公开、公平、公正的原则，经过信誉、素质、施工经验、履约能力等方面的比较，综合现场考察和对主要管理人员的考评，选出了3家单位与公司推荐的3家参加正式投标。最后，结合投标价格，公司确定江苏正太劳务公司和金坛瑞迪劳务公司中标，随后与之签订了施工合同，为施工的人员保障奠定了基础。

　　第三，现场管理

　　1、坚持备案制度。所属项目经理部要求劳务分包公司提供《企业法人营业执照》、《资质证书》、《北京市建筑企业档案管理手册》、《安全生产许可证》、《项目经理授权委托书》存档备查。

　　2、坚持跟踪管理。项目以劳动合同管理为中心，建立施工人员个人档案，主要包括《专业劳务分包合同》、《交易备案登记书》、《人员备案通知书》、《劳动合同书》、身份证、岗位证书。

　　3、立外协人员周报制度。项目部严格审查，要求各队按照统一格式，每周一分班组报告人数，每天抽查若干个班组。从而掌握施工人员的变动情况，实现对现场施工人员的有效控制和全面管理。

　　4、根据劳动力需求计划和现场实际情况，制定劳动力使用、调剂方案，及时调控劳动力的余缺，保证了工程建设的需要。

　　第四，工资管理

        结合落实实名制，完善民工工资月结季清制度。建立《**队支出控制表》，根据合同计算出总的人工费、机具费、辅料费等，每月25日支付民工生活费，并及时计入《控制表》中，季度末根据当季完成的工作量，按照合同约定支付各项费用。为防止民工工资被挪用，自进场第二个月起，要求各队报上月工人《考勤表》、《工资表》，避免了农民工工资被拖欠和侵吞。项目上农民工实名制，已经成为劳务分包管理的基础和预防农民工工资拖欠的长效机制。

　　第五，风险管理

        近年在公司其它项目部多次发生恶意讨薪、蓄意敲诈的事件，不仅增加了项目成本，延误了工期，而且严重破坏了公司的信誉。为了避免这种情况的发生，所属项目部主要采取了下列措施，掌握第一手资料，给可能发生的劳务纠纷的处理提供依据，力争把风险控制在最低。

　　1、外协人员周报制度，及时准确的掌握工人的出勤情况，也为改善分包队伍管理和服务农民工提供了帮助。

　　2、按月收取《考勤表》、《工资表》，掌握工资发放情况。

　　3、建立信息联动共享，劳资部门与项目工程、质量、安全等部门及时沟通，掌握工人的实际操作表现。

　　4、严把结算关。项目部以合同为基础，对分包施工的单元终结，及时组织验收和结算，对分包的施工单价、费用标准、结算方法，均建立了完善的管理标准，并实行会签制，严把结算关。

　　由于所属项目部在劳务管理上准备充分计划周密，在工程进行中各部门紧密沟通，信息渠道畅通，发现问题及时解决处理，保证了施工的正常进行，在结构按期封顶的同时，取得了结构长城杯金奖、北京市安全文明样板工地和中建总公司CI金奖，圆满完成了公司下达的各项指标。

　　第六，问题与思考

　　建筑行业与其它垄断行业不同，是国内最早进入市场化的行业，随着市场化的不断加深，竞争日益加剧，建筑施工企业所面临的风险也不断加大。特别是市场不规范，监管不到位以及农民工队伍庞大松散，岗位技术培训不足，从业素质较低等主客观因素直接影响了劳务分包的健康发展，给总包企业造成了一定的管理难度甚至损失。如何在激烈的市场竞争中防范与控制风险，成为建筑施工企业必须面对的问题。在劳务管理方面存在的风险，笔者认为主要有：

　　1、全国各地与国际接轨，推行最低价中标，使建筑施工企业的利润被压至最低，成本控制成为项目管理的难点。一些劳务公司投其所好，投标时以低价中标，在施工中高额索赔，不达目的就用各种手段讨要。这种现象成为合同纠纷和劳务纠纷的主要根源。

　　2、随着市场规模的扩大，劳务公司管理职能弱化，以包代管班组单项承包成为普遍现象。在施工中对班组的管理职能更多地体现在总承包单位的身上。这与管理层与劳务层分离的初衷显然背道而驰，也使总承包单位在项目管理和成本管理上增加了难度。

　　3、随着建筑业管理层和劳务层的分离，在催生大量建筑分包队伍的同时，也出现了许多无序流动的“散兵游勇”，包工头泛滥，非法用工十分普遍，农民工劳动和生活条件极差，管理混乱，克扣、拖欠工资问题严重，随意侵害农民工合法权益，对社会稳定造成隐患。

　　4、“包工头”的泛滥，造成了转包、挂靠、违法分包等违法违规行为，严重扰乱了建筑市场秩序。同时大量未经安全和职业技能培训就进入工地的农民工，给工程质量和安全带来隐患，也是近年来安全和质量事故居高不下的主要原因。

　　第七，对策与措施

　　1、加强劳务分包体系的管理，完善外协队伍考核制度，建立集团内部的劳务信息交流平台，发挥劳务基地的作用，培育一批合理流动、专业化运作、企业化管理的合格劳务分包企业，形成施工总承包、专业承包、劳务分包三个层次的结构体系，有序竞争，对进入黑名单的有劣迹的劳务公司和班组坚决清除。

　　2、完善劳务承包合同。必须坚持使用有资质的劳务分包企业，签定规范的劳务分包合同，劳务分包企业吸纳的农民工也必须有劳动合同。除标准文本外，应根据不同的结构形式制定相应的通用补充文本，用规范化在合同方面堵住索赔的借口。

　　3、灵活有效提高农民工素质，切实提高劳务素质。建筑业一线的农民工普遍来自农村，受教育程度低，未经过安全和技能培训，其素质和操作水平直接影响工程质量和施工安全。作为总包企业加强对他们的从业常识和职业技能培训，提高他们的技术水平和业务能力并实行持证上岗，这样，既可避免质量和安全事故，又加快了他们向产业工人的转变。

　　4、加强对劳务分包的监管。对肢解工程、私拉滥招、非法转包、挂靠、不与农民工签定合同、无故克扣、拖欠工资、侵害农民工合法权益的行为，总包企业要禁止使用，使用中发现有上述行为的坚决清除，并列入永远不使用的黑名单。

　　5、合同外项目管理要跟上，结算要及时。由于工程实际操作的千差万别，在订立劳务分包合同时，要充分考虑工程实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。合同外项目必须建立合同档案，对分包范围和部位进行跟踪管理，并定期结算，防止恶性压价、恶性竞争、恶意讨薪的情况发生。

　　6、放弃整栋平米大包干，由项目部组织实行班组单项承包。施工企业要持续健康发展，必须改变粗放经营，放弃整栋平米大包干的方式，由项目部组织实行班组单项承包，不但可以降低劳务成本，而且可以锻炼自己的管理团队。

　　规范劳务分包管理是一项复杂而艰巨的工作，也是关系我们施工总承包企业改革与发展、和谐与稳定的工作。每个企业必须从树立科学发展观，构建和谐社会的高度认识劳务分包管理，认真研究遇到的问题，建立和完善相应的管理体系和运行机制，做到工作有计划、有目标、有落实和有效果，以促进企业持续、健康和稳定发展。