施工总承包体系下的项目管理

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　　建筑工程不同于交通运输、航空等其他行业，建筑业各项目均是按规定时间、限定费用和限定质量标准完成的一次性任务和管理对象，因此它具有一次性、目标性、整体性、固定性和施工生产的流动性以及规模大、工期长、风险高等特点。

　　项目是为了完成某一独特的产品或服务而做的一次性努力。项目的特点是独特性和唯一性，根据项目其所处的时间、地点、环境、参与的人、目的不同而不相同，并因项目这一纽带临时联系起来。项目具有明确的目标，如建筑工程的质量、工期、成本，文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的、但又不得不完成的任务。而项目管理就是为了实现项目目标而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。

　　1项目管理特点

　　1.1国内管理形式

　　我国建筑工程项目管理一般具有下列特点：

　　(1)复杂性程度高，建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长。

　　(2)项目进行中不确定性大，建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程;项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大;加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点，针对不同的目标制定出确实可行的计划与方案。

　　(3)建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

　　(4)我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。

　　1.2国外管理形式

　　随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系，职业健康安全体系和环境管理体系，提高项目实施的效率和效益。

　　国外建筑市场分包体系简洁发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，而各项具体的工作由中小型的专业分包公司来完成。各专业公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。

　　1.3两者之间的差异

　　国外发达的建筑市场管理体系目前尚不完全适合中国目前的发展要求。

　　与国外的施工管理形式相比，目前中国除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理。这就需要总承包单位不断来加强自身的管理能力，完善乡里管理工作中的各个环节，保证施工任务的顺利完成。

　　以我项目为例，我公司是施工总承包单位，在某项目中采用的是清包工加辅助材料的方式。在这种体系下，总包单位全面负责施工中的深化设计、施工进度、质量、安全控制以及主要物资材料的准备工作。

　　在现场施工中，由总包方根据项目施工进度以及施工组织设计的要求由技术部制订不同阶段施工方案，并对工程部、质量部以及分包队伍技术总工进行施工前技术交底。由工程部通过现场施工控制施工进度、是否按照方案施工进行监督管理，由质量部进行综合质量控制， 由安全部全面负责现场安全事项的管理。在施工过程中主要是总包方的管理和控制为主，以保证现场施工的工程质量、安全和进度安排。各分包队伍以劳务为主，缺乏系统的全面的管理能力和机制，也不成形成具有竞争能力的专业分包队伍。甚至在某种程度上，只要现场存在的施工内容都可以由现存的劳务队伍来完成。而总包方则需要投入大量的人力物力来指导并监督现场的施工进度、质量以及安全和文明施工等各项内容。

　　这是与中国的国情相应的，国内劳动力相对比较廉价，而材料和机械设备的费用所占比例远远大于人工费，这样一来对材料费用和施工进度、施工质量的控制，一方面有助于控制建造成本的和保证利润获取，另一方面对工程质量和工期提供了有利的保障，并且可以充分总包方的调动能力和组织能力来应对突发事件和超大型工程的组织安排。当然这样做的前提是我们具有足够的有能力的管理人员来组织实施项目管理中涉及到的一系列施工活动。

　　2项目管理的措施

　　随着建筑市场的不断完善和发展，在投标报价过程中采用的清单计价方式给招投标工作带来了更大的灵活性，面对日益降低的建筑施工利润率，提高施工管理的水平对企业的生存和发展都有着重大的意义。不断改变原有的施工管理体制，建立以施工项目为管理对象，以项目经理负责制和项目成本核算制为基础，加强对施工项目的科学管理，把工作重点放在项目管理上，是当前建筑施工企业的工作重点之一。

　　2.1完善项目部的组织机构

　　施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终是由项目部体现的，项目部是施工企业的前沿，是先锋指挥队伍。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的好坏，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平，乃至整个企业整体的管理和运作能力。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构。对项目部组织机构设置应高度重视和合理设计，在项目上要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使组织机构精干合理，才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同时为企业增效创益。较好的项目组织机构各部门之间应该形成及时沟通、相互合作、相互挟制的有机组织。

　　2.2加强施工队伍的建设

　　施工质量是企业的生命，强化施工队伍的质量、安全意识是施工质量的保障，因为工程项目施工质量的好坏，人是第一要素。一项工程项目的施工活动过程中，需要大量的人力，它的整个建设都体现着人的劳动，由此，建设一支好的施工队伍非常重要。在实际施工任务中的操作者主要是由分包劳务队伍来完成的，因此把握好分包队伍的思想动向非常重要。分包队伍的工人是由分包管理人统一组织并管理的。目前的总、分包管理机制下，总包人员通过分包管理人员来管理分包队伍，与劳务人员之间并无直接的利益关系。因此把握好分包管理人员的管理内部利益关系很重要。分包管理人员之间往往存在着这样或者那样的连襟关系，弄清并理顺分包管理人员之间的关系，有益于组织和调动分包人员的工作积极性。

　　对分包施工队伍的建设一定抓好工人的思想意识，以避免工作中出现的人为失误，充分调动工人的主观能动性，增强工人的责任感和质量意识、安全意识，建立和形成良好的质量安全氛围，因此必须对员工加强思想政治教育，劳动纪律教育，安全生产教育，职业道德教育，专业技术培训和集体荣誉感的教育，同时制定奖罚措施，激发员工的积极性和创造性。

　　在央视新台址项目施工过程中，项目部建立了周一安全例会制度、周三质量教育制度等相关培训和教育活动。在过年过节之际，项目部开展丰富有益的娱乐活动，充分体现了公司的人性化管理。只有提高工人的爱岗敬业精神以及安全施工质量的意识，才能保证整个施工队伍和团结和集体智慧的发挥，才能确保工程项目在施工过程的质量。

　　同时在施工过程中要逐渐建立自己企业的施工队伍档案，即在项目建筑施工过程中，根据施工队伍在操作中的素质、资质等级、施工质量等各种因素综合考虑，形成与企业自身相对固定的分包劳务队伍。通过长期的磨合与合作逐渐形成的企业长期合作伙伴和劳动力资源，这不仅可以降低施工成本、加强施工效率，有助于项目施工管理和施工质量的保证。

　　2.3完善工程项目管理中各项规章制度

　　建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过制定合理的规章制度来约束人和管理人，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。工程项目管理的规章制度要统一制定，在制定时要结合现代化企业管理理念和企业发展的要求，同时也要适应我国市场经济发展的要求，制定的规章制度不能滞后，要全面细致规范，符合国家的方针政策[3]。没有健全完善的规章制度，工程项目部的管理就不能有效开展，工程的进度和质量以及安全不能得到有力的保证。在施工前一定要做好充分的准备，技术交底、安全交底工作要做到位，不能只走表面形式。对于比较大型的或者重要的工序，在开工之前一定要制定出详细的计划与安排，从人员准备到人员安排、培训、物资进厂检查、施工人员班次等都应该考虑周到。在形成产品过程中，各部门之间、各家分包单位都必须引起足够的重视，认真抓好每个环节，严格执行项目制定的安排，在细节上执行到位，以保证工程保质按时完成。

　　央视项目施工过程中，针对塔Ⅰ、Ⅱ超大体积混凝土浇筑，在浇筑之前，技术部和工程部制订了详细的施工人员安排和施工组织，并且提前作了详细而全面的技术交底，保证施工过程中每一个细节都考虑到，如物资准备、技术准备、设备准备、人员准备等，针对每一个可能出现的问题都制订了详细的方案和处理措施，并对重点部位提前进行考虑制订处理方案。在实战过程中，项目部调动了各个部门的人员参战到4万方混凝土的浇筑任务过程中，保证了浇筑任务的顺利完成。

　　2.4加强部门之间的协调

　　建筑工程项目是通常是由来自不同部门的人员为完成共同的目的临时联系起来，构成了施工项目部成员。成员本身带有自身的特点、风格和传承性，在完成项目的过程中需要人群以及组织之间的相互配合。项目部应该是一个有组织、有纪律的组织，随时可能应对突发事件和不可抗事件。以我们项目部而言，作为联合体项目管理组织，管理人员分别来自不同的组织，每个组织存在本单位的施工习惯和管理方式，各个组织及其成员都为了一个共同的目的而组织到一起，并担负起不同的职责。这就需要大家求同存异，严格按照规范、规章制度以及方案来执行项目施工任务。不仅要做好本系统与其他系统之间的协调，还要努力做好本部门与其他部门之间的协调合作推进工作的进展。除此之外还要做好项目部与监理、甲方以及业主之间的关系，从而保证工程进度的顺利完成。

　　2.5加强监督与执行力度

　　建筑施工中的项目管理主要是由来自不同部门甚至不同单位之间的人员来管理的。这种管理形式不同于一般的企业中的管理机构，是比较稳定、不变的。项目人员的组成比较复杂，因此建立完善的规章制度是有益于项目管理的。但是如果仅仅制定了严谨的规章制度，在执行中却不能落实，以至于责任不清，是非不变，那将给项目的管理带来很大的隐患。

　　加强执行力度，努力做到人人有事做，事事有人管。项目施工过程中管理人员多，现场施工作业面广，且存在较多的危险因素。如果在管理过程中，没有做到分工明确，责任到人，那么现场的施工任务就存在质量和安全隐患，当施工过程中出现危险事宜时，缺乏有力的硬质措施。如果没有有力的管理和分明的奖罚措施，就会存在管理人员对现场存在的问题视而不见，为自己逃脱责任的种种现象。

　　在央视新台址项目施工过程中，总承包项目部管理形式，既存在着与别的工程的相同、相通之处，同时作为一个单独的项目又具有它的独特性和唯一性。央视是举世瞩目的工程，双向斜6度的塔楼既包含着工程的标志性和独特性，也隐含了施工过程中的很多困难和技巧。项目的管理组织采用的是联合体施工总承包管理形式。由于这一项目的特殊性，施工的工期、质量以及安全问题都倍受大家的关注。为了实现这一目标，不仅需要与本系统、本单位、本部门之间的人员及时沟通，还需要与监理、业主、设计方做好沟通与协调，这样才能保证工作的顺利进行。而要保证工程顺利完成的必要条件还要做好对分包队伍的管理。目前我们与土建分包的合同是清包工形式，所以项目各部门要很好的管理分包并服务于分包，包括技术、生活协调以及各种困难。工程部、技术部、物资部要帮助各分包队伍，当分包不能完成任务时，总包不能遥控指挥、侧壁观战，要顶上去，要帮助分包提供有利的条件来完成预定任务。从技术方案到物资供应、安全文明施工、进度管理都应该由总包来实现。所以项目各职能部门都应该主动服务于操作层，共同完成任务。

　　我国目前的管理形式不同于国外的纯粹管理型企业，不仅仅是提供高级的管理。在进度管理、质量控制、施工方案、物资供应各方面均要做到责任分别，管理到位，提供完成施工任务必要的条件。在施工中安排合理的施工作业和施工流水，加强内部和外部的组织、管理与协调对于项目管理过程中出现的问题妥善解决，保证施工的顺利进行，用一流的建筑管理建造一流的精品工程。