浅谈建设工程成本控制之缺陷成本

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　　随着我国社会主义市场经济的发展,市场经济体制的日趋完善,市场竞争也日益激烈,原本就僧多粥少的建设工程市场也不例外。为了使本企业在激烈的竞争中立于不败之地,为了最大限度的创造效益,越来越多的企业选择降低报价来争取业务。众所周知,企业都是以盈利为目的的,为了保证可观的利润,他们只有严格控制并降低工程成本,偷工减料、以次充好已是行业的潜规则,这就使得建设工程在施工过程中质量不达标准的可能性增加,返工的次数随之上升,缺陷成本增加,往往与企业的降低成本的愿望相违背。

　　1、缺陷成本的定义

　　缺陷成本是建设工程质量成本的一部分,有内部缺陷成本和外部缺陷成本之分。内部缺陷成本是指交货前因产品或服务未能满足规定的质量要求所造成的损失,诸如重新提供服务、重新加工、返工、重新鉴定或报废等;外部缺陷成本则是指交货后因产品或服务未能满足规定的质量要求所造成的损失。诸如保修、退货、折扣处理、货物回收、责任赔偿等。当企业为那些逃脱了检验员或监督员眼睛的不合格产品或服务采取弥补措施时,才会导致外部缺陷成本。本文所探讨的缺陷成本是内部缺陷成本,即主要是建设工程项目的某些部位或某些工序质量不符合要求导致的返工而产生的缺陷成本。

　　2、产生缺陷成本的原因

　　工程建设项目从启动、决策、设计、实施到项目结束的生命周期较长,有诸多不确定因素,影响工程质量的因素也很多,从而有许多原因导致缺陷成本的产生,其中最主要的原因是人。人是建设活动的决策者、管理者和操作者。由于人员的素质,包括文化水平、技术水平、决策能力、管理能力、协调能力、组织能力、交际能力、作业能力、职业道德等的参差不齐,都将直接或间接影响建设工程质量,从而影响工程成本和缺陷成本。

　　2.1 决策层项目经理负责制是项目管理的基本制度。项目经理在工程项目施工中处于中心地位,起着举足轻重的作用。以项目经理为首的领导班子构成了项目的决策层,具有生产指挥权,人事权,财权,技术决策权和设备、物资、材料的采购与控制权等权利。

　　决策层决策的失误或滞后都有可能能导致建设工程施工方案、技术措施和工程材料、设备等选用的不合理,从而导致质量问题,进行返工、修补,使得缺陷成本增加。

　　2.2 管理层建设工程项目的管理层由项目的各职能部门的负责人构成,是项目经理各项任务和目标的直接执行者和贯彻者,其管理质量的好坏对工程成本目标的实现有很大影响。

　　管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能是影响管理层工作质量的重要因素,各因素之间密切相关,相互制约,设置的不合理将造成交叉管理或者管理漏洞,在一定程度上导致信息传递不畅和指令的错误下达,影响建设工程施工质量和进度,产生缺陷成本。

　　2.3 操作层操作层由从事项目操作和完成每道工序具体任务的人员组成,是建设工程材料、机械设备和技术的直接使用者,其操作技能直接影响工程质量和缺陷成本。

　　由于职业道德、作业能力等原因,部分现场施工人员责任心不强,不认真执行操作规程,不按照标准规范施工,这就很难保证施工质量,使得缺陷成本的增加成为必然。

　　3、降低缺陷成本的措施

　　初步研究了产生缺陷成本的原因,我们就要寻求解决问题的办法,只有通过发现问题、解决

　　,然后把解决问题的方法应用到实际操作中,才能减少这些现象的重复发生,施工单位才能更好地对建设项目进行成本控制。降低缺陷成本的措施有:

　　3.1 强化意识要改变一个人的行为,首先要改变他的意识;要在降低缺陷成本的基础上生产出合格的产品,就要强化每一位建设活动参与者的“精品意识”。

　　工程项目成本的发生涉及到项目的整个生命周期,项目成本的形成是全过程的,而施工阶段的成本占项目总成本的50%~60%,因此建设项目施工阶段的成本控制,降低缺陷成本极为重要。从施工准备开始,经施工过程至竣工移交,要将“精品意识”贯穿于项目的全过程中,以每一道工序都是合格品为前提来降低成本,而不是采取偷工减料,以次充好的办法。

　　施工单位在正式进入现场施工前,应将整个工程项目的质量要求告知每一位参与者。项目经理首先要明确项目要求和目标,然后将其传达给下属,包括管理者和操作者。施工过程中,应间隔性、周期性的重复,强化每个人的“精品意识”;在关键复杂工序施工前,应派相应工程类别的技术负责人对施工进行现场指导,减少返工、修补的次数从而降低缺陷成本。

　　3.2 精心组织合理的项目管理组织可以提高项目团队的工作效率,优化资源配置、避免资源浪费并利于项目目标的分解和完成,因此要精心组织项目管理组织,建立一个精干、高效的项目团队,才能更好的实现建设工程项目目标,利于成本控制,降低缺陷成本。

　　一个优良的项目管理组织的建立,首先要确定一位合格的项目经理。项目经理是建设工程项目的全权负责人,是项目法定代表人在项目上的全权代表,也是项目的第一负责人。项目经理要成为一位合格的领导者,不仅要具有完备的管理、技术和法律知识,组织、协调和交际能力以及丰富的工作经验,还要具有一定的人格魅力、情商以及工作的热情和激情,这样才能在日常的领导工作中有号召力,避免“影子项目经理”的存在,确保工作指令和计划的执行,为建设工程目标的顺利实现提供保障。

　　确定了项目经理后,就应在此基础上精心组织建设项目管理团队。在项目施工阶段,既涉及到直接参与工程建设的单位,而且还涉及到不直接参与工程建设的单位,现场情况复杂,需要协调的工作内容很多,这就对管理人员提出了很高的要求,因此项目团队中管理职能和权力的赋予应充分考虑管理人员的性格、才能、个人精力等因素,合理确定管理层次和管理跨度,优化施工组织设计,才能保证项目计划的实施,目标的实现。

　　3.3 加强沟通建设项目在实施过程中从建设单位、勘察单位、设计单位、监理单位到施工单位等参与各方众多,要科学的组织、协调、指挥和控制项目实施的全过程,实现建设工程成本控制目标,施工单位就必须参加参与方的交流与沟通。没有有效的信息沟通,就会影响项目决策的准确性、计划的可行性以及组织和控制的有效性。

　　例如工程项目开工时,应该认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂、施工难度高的项目,施工单位要认真仔细看透图纸,从施工方便,有利于加快工程进度,确保工程质量又能降低资源消耗,减少工程造价等方面考虑,积极提出修改意见。对施工单位的意见,设计单位应该给予考虑,同时征询建设单位意见进行必要的修改。通过多方面的交流沟通,合理的减少了项目在施工过程中可能存在的缺陷,有利于工程成本控制和降低缺陷成本。

　　同时,有效沟通还是项目经理成功领导的关键和保障。进行有效沟通,不仅能有效地提高工作效率,还能提高项目团队的管理能力和水平,减少工作中的冲突和协调工作量,形成良好的团队文化。