施工企业工程项目成本管理中存在的问题及对策分析

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　　加强项目成本核算,呵护好企业的源头活水,减支增效,是企业发展的基础之一。建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

　　一、工程项目成本管理中存在的主要问题

　　(一)、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

　　任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，他是项目成本管理及经济效益好与差的主体责任人，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励，故此，只有选择一个合格的项目经理和项目班子，才能建立与之匹配的项目管理机制。而现行的施工项目管理体制，由于项目经理和班子素质差，能力不强，不能有效地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失20多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了16万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

　　(二)、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

　　“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

　　(三)、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

　　“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

　　(四)、项目管理人员经济观念不强

　　目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

　　二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

　　施工项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目成本控制，只有搞好施工项目成本控制才能够完善现代企业制度，使成本控制管理科学。

　　项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

　　(一)、项目成本控制原则

　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制 时，必须遵循以下基本原则。

　　1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

　　2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

　　3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。

　　4、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环.

　　5、责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

　　(二)、项目成本控制措施

　　降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说增收又节支。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

　　1、组织措施。

        建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制，责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

　　项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、进度的前提下，尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题;财务部主管工程项目的财务工作。

　　2、技术措施。

　　1)编制科学、经济合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

　　通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。

　　2)实施性施工组织设计的再优化。根据业主、设计或公司提供的分项工程设计图、施工图，在保证质量、工期的前提下，对项目上场时编制的实施性施工组织设计中的工期、施工方案、劳动力配备、设备配置、施工场地布置、材料采购和利用、分项工程的技术措施、施工工艺和施工方法做出的调整、改变或改进，使之能以最短的时间、最少的人力、设备和资金投入完成工程任务，取得最大的效益。在施组优化的过程中应根据分项工程各工序施工进度情况，及时调整施工人员，避免人员浪费;并及时调整机械设备，尤其是租赁设备要及时组织退租，以提高设备的利用率;根据工程所在地环境，尽量租赁房屋、预制厂、便道、便桥等临时设施，减少临时用地等费用支出;根据工程进展情况，及时调整月材料消耗计划，以便加强材料数量控制，尽量减少材料库存。

　　正确选择施工方案是降低成本的关键所在，一项充分优化的施工方案，可能给项目带来几万，甚至几十万、几百万的利润。

　　3)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新机具等降低成本的技术措施。

　　4)从质量成本管理上要效益。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。 质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

　　3、经济措施。

　　1)人工费控制管理。人工费控制。人工费占全部工程费用的比例虽不大，一般都在10%左右，但很容易失控，所以要严格控制人工费。一是对人工单价的控制。人工费单价的控制主要是通过各作业单层签订人工费承包合同来确定。对于一些技术含量低及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，采取包干控制，以降低人工费。二是对项目消耗工天数量的控制。人工费的控制主要是从用工数量上进行控制，第一，用工数量应按《劳动定额》的工天消耗量签订班组承包合同，若无劳动定额可按预算定额工日数量降低一定比例(一般5%--8%)承包给班组;第二，将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%~10%)一起包给领工员或班组，进行工程量单价包干控制，突绝随意签证现象;第三，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员尤其是尽量减少非生产人员数量等手段以提高劳动生产率，降低工天消耗量。

　　2)材料费控制管理。材料费一般占全部工程费的65%~75%，是影响成本的主要因素，因而是成本控制的重点所在。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

　　一是对材料用量的控制。①坚持实行限额领料制度，即根据项目的工程数量，参考定额并根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，确定材料消耗的额度，并按此额度分阶段控制材料消耗数量;对于象二灰砂砾、沥青砼及水泥砼等外购的主要材料要派专人进行数量监磅，并随时对每车的数量进行抽查。如与定额规定数量相比，出现亏料现象，要分析原因，及时采取纠正措施。②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。③对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。④认真计量验收，坚持余料回收、降低料耗水平;⑤加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。

　　二是对材料价格进行控制。主要是由采购部门在采购中加以控制。①买价控制，通过对市场行情进行充分的调研，在保质保量前提下，货比三家，邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。②运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。④建立监督机制，成本控制部门定期进行材料单价比较，并参考项目中标单价情况提出费用比较清单，以便于掌握市场材料单价波动情况，做到心里有数，亦有利于形成部门之间的相互协调、相互监督。

　　3)机械费控制管理。尽量减少施工中所消耗的机械台班量：通过合理施工组织、机械调配，安排机械设备的进、退场时间，提高机械设备的利用率和完好率;加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置;对于短缺机械设备，企业内部无法调剂，要根据项目环境、工期等情况进行购买与租赁的经济比选，切不可盲目购置;把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，严格控制人力、动力、燃料等费用支出，充分发挥机械操作人员的积极性;加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

　　4)间接成本的控制管理。主要是由项目管理机构的组成来决定，因此要精简管理层，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部要彻底改变机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费开支的各项指标，压缩开支。如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。

　　从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

　　5)工期成本的控制管理。从工期成本控制上要效益，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

　　项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。 综上分析，施工项目成本控制，是施工企业项目成本控制经济效绩评价的客观、公正的标尺。

　　总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和核心竞争能力。