搞好施工成本管理需要认真落实“三全”管理思想

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　　施工成本管理作为施工管理的主要控制目标之一，贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，是项目管理的重点内容，是企业赖以生存的生命线。建筑工程施工成本管理是指在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动将工程施工成本控制在目标范围内，以寻求最大程度的成本节约，实现项目目标利润、从而创造良好经济效益的一种科学管理活动，所谓“三全”管理是指全面、全过程、全员参与的管理思想。

　　目前建筑市场竞争日益激烈，施工项目经济效益下滑，其关键原因之一在于工程成本没有得以有效控制。在此不排除外部的市场经济因素对成本变动有影响，但是作为项目经理应将施工成本管理的重点放在内部的经营管理上。施工成本管理是一个全面、全过程、全员参与的管理工作，必须做好以下几个方面。

　　1、建立责权利相结合的成本管理体制

　　目前部分企业现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。这不仅挫伤工作人员的积极性，而且不利于进一步的项目管理技术开发和管理理念的更新，也就不利于工程项目的成本管理与控制，因为施工人员没有在利益驱动下自觉的摸索新的施工方法与工艺来减少施工成本，具体表现就是项目利润不高，总体表现就是企业的成本管理水平没有提高和进步。因此项目经理作为项目的第一责任人和领导者，应针对具体工程的特点建立切实可行的管理措施，坚持责权利相结合的原则，分工明确、奖罚分明，坚决杜绝“大锅饭”的现象，这是成本管理健康发展的保证条件。

　　2、加强管理人员水平沟通，培养其团队意识和成本意识

　　部分施工企业项目部存在一种现象就是项目部各部门间缺乏横向沟通。在项目内部，工程生产部门只负责施工生产和工程进度，技术部门只负责技术和质量;物资部门只负责材料的采购及进场点验和发放工作。表面上看似乎职责分明、各司其职，但唯独没有了成本管理的责任。但如果技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的施工方案，必然会增大成本;而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有浪费，成本还是居高不下;如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工、返工现象发生等。

　　因此，施工成本管理需要项目全部成员在项目经理的统一指挥和统筹安排下，既分工明确又水平沟通良好才有可能搞好，这是施工成本管理的前提条件。

　　3、加强质量--成本的管理和控制

　　长期以来，多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了为提高工程质量所付出的额外成本，使成本控制不佳;后者利润指数可能有较大提高，但因工程质量不符合要求而付出更大的代价，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。项目质量--成本管理的任务就是要寻找质量与成本的最佳结合点(如图所示)，即工程质量达到合格所对应的工程成本，所谓合格就是起码要符合设计和质量验收规范的相应规定，也是国家、行业对施工质量要求的底线。

　　4、加强工期--成本的管理和控制

　　工程项目都有其特定的工期要求，工期目标是工程项目管理主要目标之一，施工企业实现合同工期是取得信誉的重要条件，工期变化往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。

　　工程成本由直接费和间接费两大部分组成，直接费由人工费、材料费、机械费组成，施工方案不同直接费数量也就不同。但是施工方案一定，如工期不同，直接费也不同，间接费一般随着工期的增加而增加，其关系曲线如图所示。考虑总成本时还要考虑拖延工期要接受的处罚和提前竣工得到的奖励。

　　工期-成本优化的基本思想在于，在排好的进度计划中不断从这些工作的时间和费用关系中，找出能使工期缩短而又能是直接费增额最少的工作，缩短其持续时间，然后考虑间接费随工期缩短而减少的情况，把不同工期时的直接费和间接费分别叠加，即可比较出“工程成本最低时的最优工期”，或者说是“工期指定时的最低工程成本”。

　　5、加强合同管理，做好工程索赔和结算工作

　　对于合同管理从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每个合同作具体分析等，签合同定时要前后对照、斟字酌句认真理解，对于含义模糊或前后矛盾之处要联系实际情况作好解释并以书面的形式签字认可。

　　工程索赔是指承包人在合同实施过程中，对非自身原因造成的工期延长和费用增加而要求发包人给予补偿损失的权利要求。在实际工程中索赔应遵循以下原则：(1)以合同条款为依据，或虽没有专门的文字叙述，但可以根据该合同的某些条款的含义推断出的，都可以提出索赔。 (2)以双方的来往信件、各种会谈纪要、各种报告及原始凭证为依据。这就要求在施工过程中把工作做得细一些，想得远一点，把一切在施工过程中发生在合同以外的工作都要及时作好签证记录，保留好这些原始资料为工程结算提供强有力的依据。?

　　竣工结算以竣工图纸、签证变更、索赔报告、合同等为依据。对于套用定额的结算来说，一是要核对工程量，二是要核对结算书，看是套用的定额是否合理。对于采用清单结算的来说，就要完全履行合同，审核工程量增减和项目的变更。合同管理、工程索赔和工程结算应作为施工成本管理一项重中之重的工作认真对待。

　　6、采用合理的技术方案降低成本提高效益

　　技术负责人要利用新材料新技术新工艺来降低施工成本，并且要对合理的施工方案进行比较优化，降低施工成本。例如对于柱子钢筋是采用焊接接头还是搭接接头?这个不是简单凭感觉来确定而是要进行如下成本对比，钢筋的线密度×搭接长度×钢筋单价-单个接头焊接成本=结果，结果大于零选择焊接，反之选择搭接。再举一例，比如土方开挖是选择放坡还是选择支护?这个也是要在制定完方案后要进行进行成本比较确定。因此不难看出技术措施不仅对解决施工过程中的技术问题是不可缺少的，而且对施工成本管理目标也有相当重要的作用。

　　7、合理组织施工加强现场管理

　　施工流水段要划分合理，各个专业穿插要恰当，如果施工段划分不合理会造成窝工，或者工作面闲置等，从而使施工不连续、不均衡。同时不能一味的压缩工期，避免因工种穿插而形成互相破坏的现象，间接的影响了工程成本。

　　施工现场要合理布置、避免二次搬运、返工、窝工等现象。严格控制材料使用，在建安工程费用中，材料费一般能占到60%-70%，因此积极推行“限额领料”，杜绝浪费，把好材料关可以说是现场管理最重要的内容。

　　8、加强安全管理

　　作为施工企业来说必须要树立“安全第一”的思想。如果项目发生安全事故，不仅影响到项目的顺利进行而且给企业带来不好的社会影响，从成本管理角度来考虑最直接的就是经济损失。因此项目部必须推行安全生产责任制，落实安全技术交底制度，采取相应的安全技术措施，积极对员工进行安全教育，加强安全检查，签定安全文明施工责任书等，认真落实“安全第一，预防为主”的安全生产方针。

　　项目经理是施工项目上的全权负责人，应该认真落实以上措施，积极探索，努力降低施工成本，提高项目的效益。作为施工企业，应积极探索和总结成功的成本管理经验，训练自己的员工，不断加强自身的成本管理意识，提高成本管理水平，形成自己独特的管理特色，只有这样施工企业才能在日益竞争激烈的建筑市场当中立于不败之地。