浅谈项目法施工中的成本管理

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　　1 引言

　　建筑施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目的组织实施，创造可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看，就是说，企业的项目成本管理就越显重要，成本管理成为施工项目管理的核心内容。本文将对项目法施工中成本管理的原则、体系和基本流程作进一步阐述。

　　2 企业项目成本与企业成本的区别

　　企业项目成本和企业成本是两个不同的概念。企业项目成本是企业经济核算体系的基础，是企业成本中不可缺少的有机组成部分，两者具有密不可分的联系。但两者又有明显的区别：前者成本核算的对象是具体的工程项目;项目成本管理的目的是保证工程项目在预定的成本范围内完成企业交付的任务;其成本管理的责任由项目经理部全面负责。后者成本核算的对象为整个承包企业，不仅包括其下属的各个项目经理部，还包括为工程承包服务的附属企业及企业各职能部门;企业成本管理的任务是将整个企业的成本、费用控制在预定计划之内，成本管理强调部门成本责任，涉及各个职能部门和机构。本文所讨论的成本就是承包企业对承包工程项目付出的成本，即承包企业项目成本。

　　3 项目成本管理原则

　　承包企业实施项目成本管理应遵循以下四个原则：

　　全过程成本管理原则

　　系统性成本管理原则

　　动态成本管理原则

　　成本管理责任制原则

　　4 项目成本管理体系

　　承包企业的项目成本管理体系应包括两个不同层次的管理职能：企业管理层的成本管理和项目管理层的成本管理。企业管理层应是项目成本管理的决策与计划中心，确定项目投标报价和合同价格;确定项目成本目标和成本计划，通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。项目管理层应是项目生产成本的控制中心，负责执行企业对项目提出的成本管理目标，在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。

　　5 项目成本管理流程

　　按照动态成本管理的原则和成本管理的内容，承包企业项目成本管理流程具体包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六大环节。

　　5.1 成本预测

　　成本预测的方法可分为定性预测和定量预测两大类。由于定性预测主要依靠管理人员的素质和判断能力，因而这种方法必须建立在对项目成本费用的历史资料、现状及影响因素深刻了解的基础之上。这种方法简便易行，在资料不多、难以进行定量预测时最为适用。定量预测是利用历史成本费用统计资料以及成本费用与影响因素之间的数量关系，通过建立数学模型来推测、计算未来成本费用的可能结果。常用的定量预测方法有加权平均法、回归分析法等。

　　5.2 成本计划

　　成本计划是目标成本的一种表达形式，是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是进行成本费用控制的主要依据。项目经理在接受企业法定代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。项目经理到任后，应在组织编制项目管理实施规划的基础上，编制各项实施性的计划成本，包括年度、季度和月度责任成本计划等。项目经理在编制实施性计划成本时，需要将其可控责任目标成本分解，层层落实到各个相关部门、施工队伍和班组。成本计划的编制方法有多种，如目标利润法、技术进步法、按实计算法、定率估算法等，可以根据项目的不同情况选用适宜的方法。

　　5.3 成本控制

　　根据全过程成本管理的原则，成本控制应贯穿于项目建设的各个阶段，是项目成本管理的核心内容，也是项目成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理内容。成本控制的中心应放在项目经理部，包括计划预控(事前控制)、过程控制(事中控制)、纠偏控制(事后控制)三个重要环节。在项目的成本管理中，必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理，以实现对于项目成本的全面管理。譬如，在建筑工程中，材料费占工程造价的比例一般在60%左右，故降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。那么如何降低材料费用呢?对于大宗材料采购，我们可以采用招标方式，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险;对于施工班组领料执行限额领料及奖罚制度，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约奖励，从而提高施工班组节约材料的意识。技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。如通过优化施工方案，提前完工，节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，就是常采用的方法。这些都是事前控制的典型实例，经验表明，事前控制做得好，往往会达到事半功倍的效果。当然，事中和事后控制同样是不可忽视的。

　　项目成本控制的方式方法有以下几种：

　　l ）项目成本分析表法

　　常见的成本分析表有月成本分析表、成本日报或周报表、月成本计算及最终预测报告表等。

　　2）挣值法

　　这种方法是对工程项目成本/进度进行综合控制的一种分析方法。通过比较已完工程预算成本(BCWP)与已完工程实际成本(ACWP)之间的差值，可以分析由于实际价格的变化而引起的累计成本偏差;通过比较已完工程预算成本(BCWP)与拟完工程预算成本(BCWS)之间的差值，可以分析由于进度偏差而引起的累计成本偏差。即

　　费用偏差= 已完工程实际成本-已完工程预算成本

　　进度偏差= 拟完工程预算成本-已完工程预算成本

　　例如某工程历时9个月，每月的计划费用和实际费用见表1：

        表1 费用数据表 单位：万元

　　根据表1中数据，我们画出三种累计费用对比柱状图，如图1，从以上图表中可以直观地了解到，该工程在整个施工周期内成本超支，共超支1574.5万元;3~8月份工程拖期;两种偏差是随着工程的进展呈动态变化趋势。因此，在工程施工过程中应密切关注两种偏差的变化，发现问题及时采取纠偏措施，以达到成本最小化的目的。

　　3）价值工程方法

　　价值工程方法是对项目进行事前成本控制的重要方法，在项目的施工阶段，通过价值工程活动，进行施工方案的技术经济分析，确定最佳施工方案，降低施工成本。现以某贮煤槽筒仓工程施工组织设计为例说明其应用。

　　某厂贮煤槽筒仓工程，设计储煤量为4.8万吨，由三组24个直径11m、壁厚200mm的圆形薄壁连体筒仓组成，工程体积庞大，结构复杂。

　　现对该工程进行价值工程分析。该工程主体由三部分组成：地下基础、地表至16m为框架结构并安装钢漏斗、16m以上为底环梁和筒仓。对这三部分主体工程分别就施工时间、实物工程量、施工机具占用、施工难度和人工占用等指标进行测算，结果表明筒仓工程在各指标中均占首位，因此，能否如期完成施工任务的关键，在于能否正确处理筒仓工程面临的问题，能否选择符合本企业技术经济条件的施工方法。我们应用价值工程来优化一下筒仓工程施工组织设计，对于筒仓工程可以列出四个可供选择的施工方案：A、滑模施工方案。B、翻模施工方案。C、大模板施工方案。D、合同外包方案。表2是各方案的预算成本及价值指数比较表。

　　表2 各方案的预算成本及价值指数比较

　　计算结果表明，B方案即翻模施工方案为最优方案。

　　5.4 成本核算

　　项目成本核算应以项目经理责任成本目标为基本核算范围，以项目经理授权范围相对应的可控责任成本为核算对象，进行全过程分月跟踪核算。成本核算的方法有表格核算法和会计核算法两种。表格核算法具有便于操作和表格格式自由等特点，可以根据企业管理方式和要求设置各种表格，因而对项目内各岗位成本的责任核算比较实用。会计核算法利用会计核算所独有的借贷记账法和收支全面核算的综合特点，按项目施工成本内容和收支范围，组织项目施工成本的核算，包括直接成本和间接成本的核算。

　　在成本核算中有两个问题需要注意：一是要严格区分企业经营成本和项目生产成本的界限，在项目实施阶段不对企业经营成本进行分摊，以正确反映项目可控成本的收、支、结、转状况和项目成本管理的业绩;二是要严格区分可控成本和不可控成本，例如：若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对项目而言是不可控成本，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。

　　5.5 成本分析

　　成本费用分析的技术方法包括比较法(主要包括实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析和各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析等)、因素分析法、差额计算法、比率法等。这里仅详细介绍因素分析法。

　　因素分析法是把项目施工成本综合指标分解为各个项目联系的原始因素，以确定引起指标变动的各个因素的影响程度的一种成本费用分析方法，它可以衡量各项因素影响程度的大小，以便查明原因，明确主要问题所在，提出改进措施，达到降低成本的目的。

　　例如某施工企业承包一工程，计划砌砖工程量为200m3，按预算定额规定，每立方米耗用红砖510块，每块红砖计划价格为0.25元;而实际砌砖工程量为250 m3，每立方米实耗红砖500块，每块红砖实际购入价为0.30元。用因素分析法进行成本分析，如表3所示：

　　表3 砌砖工程红砖成本分析表

　　结果表明，实际砌砖成本比计划超出12000元，主要原因是由于工程量增加和红砖价格提高引起的;另外，由于节约红砖消耗，使红砖成本节约了625元。

　　对于综合成本，如分部分项工程成本、月(季度)成本、年度成本等，分析的方法是：进行预算成本、目标成本、实际成本的“三算”对比，分别计算实际成本与预算成本、实际成本与目标成本的偏差，分析偏差产生的原因，为今后的工程成本寻求节约途径。

　　5.6 成本考核

　　项目成本考核是将项目施工成本总计划支出，在结合项目施工方案、施工手段和施工工艺、讲究技术进步和成本控制的基础上提出的，针对项目不同的管理岗位人员，而作出的成本耗费目标要求。项目成本考核内容应包括计划目标成本完成情况考核以及成本管理工作业绩考核。

　　根据项目管理岗位要求，项目主要管理者在项目成本考核过程中应当承担以下责任：

　　项目经理：对项目施工成本计划总支出承担责任。

　　成本会计或者会计员：对项目施工成本核算的准确性承担责任。

　　预算人员：对项目的分包成本支出总额承担责任。

　　材料人员：对项目材料消耗总量、采购单价和项目租赁的总支出承担责任。

　　劳资、统计人员：对各岗位考核成本的收入承担责任。

　　机械管理员：对租赁的机械设备和自有小型机械设备工具的耗费总额承担责任。

　　施工员：对管理或责任范围的成本耗费承担责任。

　　6 结论

　　综上所述，项目成本管理的六大环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标;成本控制和核算为成本分析和考核提供依据;成本分析和考核的结果反馈给成本预测与计划环节，作为下一阶段预测和计划的参考，以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。