施工企业项目薪酬设计之探索

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　　薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、知识、技能、经验和创造的相应回报。薪酬不仅是员工的基本生活来源，也是一种有效的激励方法。本文就一个国有施工企业在项目薪酬设计方面的一些经验和做法在这里呈现给大家，供施工企业人力资源工作者们设计项目薪酬时参考。

　　一、项目薪酬设计的指导思想

　　(一)薪酬的总体思路是员工的收入与企业的经济效益挂钩

　　企业生产的目的是为了赢利，除了生产直接成本、管理费及付给员工的工资外企业利润还要有剩余，因此在设计薪酬方案时要坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度;员工薪酬收入与个人绩效和公司经济效益挂钩;加强员工考核，提高员工素质，激发员工的积极性、创造性，从而提高企业的经济效益。

　　(二)项目薪酬的分配原则

　　一是考核上岗，以岗定薪，易岗易薪。考核是所有项目员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。不同的岗位对应不同的岗薪标准，不同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视其情况调高其岗位系数，增加其薪酬;能够完成任务者按标准付酬;完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。

　　二是效率优先，兼顾公平。项目班子实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人;以岗定薪，一岗一薪;薪随岗移，岗变薪动;上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。

　　二、项目薪酬设计的前提工作

　　在进行项目薪酬设计前要进行岗位设置。该公司根据施工项目的特点，项目部机构根据实际情况，按责任大小、技能高低、劳动强度和工作环境等要素划分岗位，以岗位档次、系数、级别区分各岗位差别来进行岗位设置。首先合理设置项目部的部门和工作岗位，一般情况施工项目部需设置“五部一室”，即计财部、工程部、质安部、物设部、测试部和综合办公室。根据工作任务和职责需设置项目经理、项目书记、项目总工、项目副经理、“五部一室”部门负责人，计划员、技术主管、技术员、质检员、安全员、物资员、设备管理员、出纳员、人事专员、测量员、试验员、治安协调员、工长、技术工人、临时用工和后勤人员等岗位。根据项目合同额的大小将项目部设为三个等级：产值1.5亿元以上、产值8000万元至1.5亿元、产值8000万元以下。然后根据项目等级设置项目岗位人数，一般情况，产值1.5亿元以上项目人员编制为47-65人，这是包含正式员工和项目临时聘用的所有人员，产值8000万元至1.5亿元编制为34-50人，产值8000万元以下的人员编制为26人以下。

　　不难看出，上述设置已将一个新的工程项目从机构设置到人员定编，都作了一个统一整体规划，“五部一室”的设置模式体现了高效优化的原则，而岗位的设置体现了健全和专业分工的细化，人员的配置充分体现了项目的规模，从而有利于新项目进行项目开工策划。

　　三、项目部薪酬体系的建立

　　根据前面所述项目薪酬的分配原则，设立项目员工薪酬种类。

　　对于项目领导班子实行岗位薪酬与绩效兑现的年薪制的薪酬模式，而对于项目部的一般员工则实行岗位工资加效益奖金的岗位薪酬模式。

　　(一)项目班子成员及会计主管薪酬规定

　　项目班子成员实行岗位薪酬与绩效兑现奖，不享受其他工资、奖金，岗位月薪酬标准如下表：

　　各级项目部总工的岗位月薪为项目部正职领导岗位月薪的90%;各级项目部副职领导的岗位月薪为项目部正职领导岗位月薪的80%，会计主管的岗位月薪为项目部正职领导月薪的70%;变更索赔增加的工作量，可以按业主确定变更索赔后的产值岗薪标准执行。

　　(二)项目一般员工薪酬规定

　　项目一般员工薪酬由岗位系数工资和月度生产效益工资组成,计算公式为：S=S0·K0+ K·S0·K0

　　S—月薪;

　　S0—月薪基数，根据项目具体情况由公司确定范围，一般范围在1800至2200之间。

　　K0—岗位系数：其取值情况如下表：

　　K—激励系数，根据公司目前现状，以正激励为主，激励系数K=-0.1~0.3之间取值，视月度生产任务完成产值G与计划任务产值G0的比例R(R=G/ G0)而定：

　　1、R<80%时，K=-0.1;

　　2、80%≤R≤100%时，K=0;

　　3、100%

　　4、110%

　　5、R>120%时，K=0.3。

　　比如，有一个项目工程合同额为3亿元，当月生产任务完成产值G与计划任务产值G0的比例R为120%，根据项目部自定的月薪基数是2200元(这是要报公司批准的)，现在来计算一名工程部长的月基本薪酬，S=S0·K0+ K·S0·K0 。S0 =2200，K0=1.6，K=0.2，那么他的月薪S=4224元。

　　除了岗薪之外，另规定了项目员工生产性质的奖金，生产性质的奖金包括项目部设定的节点奖、赶工奖、安全奖、年终奖、特别贡献奖等类型的奖金，项目部发放这类奖金在发放前必须报公司审批同意。

　　(三)项目班子兑现

　　项目班子的绩效兑现奖按项目部与公司签订的《经济承包责任书》执行。兑现类别分为年度兑现、完工兑现和最终兑现。

　　年度兑现是为了保证完成了公司规定的各项指标的项目班子给予制度奖励的一种办法，就是说项目班子除了上述规定的岗位薪酬以外做得好的另有奖励。完工兑现目的是考核整个项目完工后对公司所作的贡献，公司在兑现考核办法中规定：工期大于1年的工程项目，工程完工后进行完工审计，考核符合兑现条件的，按照项目部与公司签订《项目经济责任合同》的兑现额只兑现50%，并扣除年度考核兑现额。工程项目责任期满最终完成业主审计后，按照项目部与公司签订《项目经济责任合同》的兑现额兑现所有余额，实现最终兑现。

　　四、项目薪酬的激励作用

　　(一)起到了薪酬的基本激励作用

        一位哲人曾经说过：工资对于工人来说就如同土地对于农民一样。这句话说的是薪酬是保障员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要。但是，随着社会的进步，时代的发展，人们生活水平的不断提高，企业提供的薪酬仅仅能解决员工的温饱问题是远远不够的，还必须体现在它要满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要，在企业里员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。我所在这个公司过去的项目薪酬制度是这样的：因为那时企业刚刚转型起步，不管项目大小、难易程度，所有项目规定一个工资定数：项目经理月工资3000元、项目总工2700元、项目副经理2400元、部门负责人1800元、其他技术管理人员1500元、工人1000元，等等。这样的薪酬制度执行起来最后一个结果：干好干坏一个样，干多干少一个样，干跟不干一个样，吃大锅饭，结果有的项目领导牢骚满腹，有的员工“混点”，大家没有了积极性，工作效率低下，工程进度上不去，项目成本加大，项目最终亏损，给企业造成严重后果。而现在的薪酬体系的设计改变了一刀切的做法，按岗位的难易程度设置岗位系数、按项目的责任大小划分项目等级、按项目完成的产值决定每月效益工资系数、按项目所作贡献的多少进行项目兑现，体现的是竞争和效率优先原则，这样充分调动了项目的一切资源，调动了员工的积极性和创造性，使员工乐于奉献，勇于拼搏，给企业带来良好的经济效益。

　　(二)有利于项目部控制工资成本的风险

        因为项目兑现是在按要求签订了《项目经济责任合同》、工程价款收入(工程结算)已确认、上交、标后预算指标完成并经确认、债权债务清理完毕，无问题账款发生可能等的情况下，公司组织考评小组对项目部承建工程项目的各项指标进行考核，薪酬分配兑现时，严格按制度执行，严格考核，做到公开公正，做到奖罚分明，这样，才能使激励机制落到实处，才能有效地发挥激励机制的作用。兑现我们关注一个重要环节，那就是审计。在年度兑现时要对项目部各种指标的履约完成情况进行年度审计;完工兑现时要对其进行项目完工审计，只兑现50%，预留50%;最终兑现要看业主的最终审计报告，如果业主最终审计无漏洞，就把预留的50%兑现给项目部，如果业主最终审计账目有出入，则必须扣除亏损再兑现。这种分期兑现的方法既规避了企业因项目经营的不确定性而亏损的风险，同时对于经营良好的项目进行了重奖，起到薪酬的控制和激励作用。