如何强化施工成本管理

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　　随着市场经济的发展，施工企业在项目取得、施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列的变化，给成本管理带来了许多新的研究课题，常规的成本管理模式已难以适应。因而需要企业财务与经营、计划、施工生产、物资设备等部门紧密配合，结合生产经营的实际，抓住影响成本的各个环节，采取责任分解，目标控制，核算考核等一系列措施，使成本管理工作真正地灌到实处。

　　一、工程投标的选择

　　目前，由于建筑市场还不太规范，施工企业为了获得工程项目而相互压价，导致建筑市场的恶性竞争，标价越压越低。如2005年进行的平定高速公路投标项目，诸多合同段的中标，其减幅达到30%～40%左右。这样的项目，即使管理很好的企业也只能保本或略有盈利。另外投标期间要发生各种费用，如标书制作费、差旅费、咨询费、招待费等等，这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。如某公司2005年发生的投标费用，在公司当年完成的产值中占有相当的数额，其中未中标工程费占五分之二左右，这是一项不小的开支。因此，如何提高中标率，节约投标费用开支;就成为降低成本的一项重要内容。这就要求投标人员在投标前，要对投标工程进行认真分析研究，防止盲目投标。企业对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数量，并落实到投标责任人。为了考核投标费用开支情况，财务部门应单列科目并按费用性质进行核算，期终进行对比分析，便于提出整改方案及措施。

　　二、中标后的责任分解

　　为了统一考核标准，先对中标价格进行核实分析，看那些分项工程价格较高，能创造利润，哪些分项工程价格较低，甚至是亏损，再编织预算。然后根据编制的预算和费用项目，将工程价格分成两部分，一部分是项目的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级管理费用开支和完成工程需要的工、料、机及其他直接费;另一部分为企业管理费、各项税费和利润等。

　　项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。但执行的结果往往会有一定利润，利润越多，说明项目管理越好;反之说明管理越差。因此项目部责任成本，必须按管理责任进行分解。第一部分为项目部本级的现场管理开支，包括项目部开支的间接费和不能并入间接费的管理费用和财务费用;第二部分是内部施工队伍完成的工程量;第三部分是协作队伍完成的分包工程量。

　　对项目部本级的现场管理费用，应根据项目部的人员、车辆等情况，按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重要费用，要核定标准和总额控制。

　　对内部队伍施工的工程，要按分部、分项工程编制开支计划，按月核算检查。对这部分的成本控制，关键是抓好材料费用和机械使用费用。

　　对分包工程，除了严格对分包队伍的资格和能力审核外，还要科学、合理定分包工程价格，并制定相应的管理办法，包括合同的签订，预付款和工程款的支付，保函及质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用的扣还手续，防止分包队伍的工程款超付和质量、进度不符要求等问题发生。

　　三、加强施工现场管理

　　任何工程在实际实施过程中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员如何充分利用合同条款，直接关系到项目效益的好坏。特别是低价中标工程，如不精打细算必然造成亏损。因此项目部在施工中必须及时办理设计变更及索赔项目等签证手续，并认真做好项目成本的分解和控制工作，先算后干，边干边算，争取较好的经济效益。

　　四、施工中期的成本检查

　　任何工程在中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，施工中必须加强管理和分析，及时采取措施，保证责任成本目标的实现。具体从两方面来着手，一是要求项目部定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生的差异进行分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目责任成本执行情况进行检查。检查内容有以下几方面：

　　(1)项目部本级管理费用开支情况;

　　(2)材料消耗情况;

　　(3)分包工程清算情况;

　　(4)各种往来款项和现金、银行存款情况;

　　(5)检查在建工程的预提、待摊费用情况。

　　五、完工后的成本考核

　　项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。在实际工作中往往存在着前一个项目未完工，一部分人员和机械转入另一个项目，或项目完工后，在账目、遗留问题及责任不清的情况下，人员和机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此必须落实项目责任，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个。在实际问题处理时，应遵循以下原则：

　　(1)项目结算收入应以甲方签订的工程价款结算单为准;

　　(2)各种材料作到工完料清，没有库存;

　　(3)分包工程按合同逐一清算，弄清各个合同完成总价、已付款、欠付款情况，对超合同付清必须查明原因，落实责任;

　　(4)清理各种往来款项，分清性质进行处理。

　　通过以上措施，基本能作到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清情况发生，在此基础上对项目责任成本进行考核，做到正确评价，按合同实现奖罚。

　　六、各级管理费用的控制

　　某公司2004年管理费用占年总产值的11%，大大超过民营企业的承受能力，控制这部分费用的开支，对单位经济效益有着十分重要的影响。经分析，管理费用中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，这三项开支占管理费用总额的50%以上。要把管理费用总额降下来，应该做到以下几点：

　　(1)总额控制，年初制定开支计划，按费用开支项目逐一核定指标;

　　(2)精简管理人员，严格出差审批手续;

　　(3)控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度;

　　(4)对各项费用性质，管理部门核定计划，落实责任部门和人员;

　　(5)对待特殊开支和较大数额开支，应经会议研究决定及主管领导审批决定。

　　七、一手抓成本、一手抓资金

　　围绕施工企业的两大问题，一是任务，二是资金。没有项目千方百计找项目，有了项目愁资金，想尽办法找资金。造成施工企业资金紧张的原因是多方面的，有中标价底、各种保函、质保金、完工工程价格滞后，建设单位拖欠工程款等。对资金管理稍有放松，就影响施工，为此要从两方面着手，一方面，该要的钱，特别是建设单位的工程款，要千方百计的去要，通过各种途径和措施早;要另一方面，应付的资金尽量付、加强内部资金周转，不到万不得已，不到银行贷款。

　　八、项目主管会计实行委派制

　　企业管理的成败，项目成本管理是基础和关键。管理项目成本，固然要项目部全体人员按照成本分析的责任目标进行认真管理，但其中项目主管会计有不可低估的作用。成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核行等，需要会计人员参与及完成。为防止项目主管会计受项目经理左右，产生不执行财务制度和不及时记帐、报帐及造假帐、编假报表的现象，应对其实行委派制。派出单位对主管会计承担的各项工作，应明确考核标准，每年由财务部门和人事部门共同考核，按考核分数给予奖罚。

　　总的来说，一个企业无论是企业本身的日常管理，还是企业从事的工程项目的管理，都要从成本管理着手，加强成本管理，及时准确的将成本管理进行责任分解和划分，以企业盈利为主要目的，最终达到企业的持续稳定发展。