“浙江模式”：工程项目承包制的生存境遇与出路

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　　企业把中标的项目，以内部承包的方式交给自己的项目经理实施完成，现今主要为江浙两省建筑企业、民营建筑企业所广泛采用，这种承包方式在业内被称之为“浙江模式”。

　　早在1987年,国家在《关于改革国营施工企业经营机制的若干规定》的文件中就明确指出，施工企业内部可以根据承包工程的不同情况，按照所有权与经营权适当分离的原则，实行多层次、多形式的内部承包经营责任制，以调动基层施工单位的积极性。“浙江模式”作为一种新的承包方式就应用而生了。

　　实践证明，这种模式比单纯的工资体系的考核优势大得多，更有利于经济效益提高和市场的拓展，在发展中已取得了很好的经济效益和社会效益。可以这样说，它使我国的许多建筑企业从原先那种“大锅饭”盛行、职责不明、效益低下、市场竞争乏力、员工生产积极性低迷的窘境中解脱出来，项目承包后企业所获得的经济效益得到很大的提高。

　　然而，这种本来有利于生产力发展的承包模式，近来屡次受到各地工商行政管理部门的查处。而工商局查处的主要内容也就是项目经理的承包是否含有经营性质。比如，项目经理是企业自有员工还是临时聘用的，项目人员工资由企业还是项目经理发放，施工材料是由企业还是项目经理采购，项目施工所需要的机械设备是由企业还是项目经理提供等等。实践中，只要出现上述任何一种情况，就可能会被判定为项目经理无证经营、挂靠或企业存在非法转包情节。

　　那么，为什么原本有利于生产力发展的“浙江模式”却在工商执法部门面前遭遇尴尬?一位来自浙江的民营建筑企业的股东老板之一许张才先生道出了其中的原委。他说，项目承包制在近几年里已经变了味，与公司签订承包合同的已经不完全是“自己的项目经理”了，许多是带着项目而来的。这种状况不仅民营企业有，国有企业也有，这在业内已不是秘密。

　　一些企业中标某个工程后，不是自己做，而是转手交与企业内的某个项目经理承包。该项目经理又转交给企业外没有经营执照的包工头去做;或者项目经理做这项工程时，所使用的人、财、物都不是公司的，而是属于自己个人的。只要有工程做，一些没有经营执照、没有施工资质的包工头拉起一批人就来施工，偷工减料时有发生，往往使工程的安全质量得不到保证。这就造成企业仍在实行的项目承包制与现行的《建筑法》、《招投标法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》、《最高人民法院关于审理建设工程合同纠纷案件适用法律问题的解释》等一些法律法规不相符。

　　一位长期在执法第一线工作的业内人士在接受采访时，向记者介绍说：“一家企业连总经理在内一共才10多人，一年却要做2亿元的工程，你说这可能吗?”

　　对此，企业和企业家们却有着不同的观点。长年弄潮市场的江苏华瑞机电设备安装有限公司总经理江锡林当即反驳道：“这听上去有点道理，但实际上是忘了现代组织管理上的职业经理管理和有效外包管理。”他承认，项目承包制下的确存在着较多带着项目来的项目经理，但这恰恰肯定了项目经理在对市场机会的把握中有很强的“职业经理人”意识。暂且不论目前推行的严格资质管理制度，项目经理通过敏锐的市场洞察力和把握机遇能力，把资质资源、项目资源和资金资源有效组合，体现了市场经济资源充分利用的原则，给建筑市场发展带来了机遇。同时，专业承包降低了工程建设中的技术风险，而劳务承包则有效加强了大量建筑工人的分工合作。

　　据这位老总介绍，国外总承包就是一个项目管理的机构，人员精简高效，在此意义上，建筑业是一个集约管理的“第三产业”，归属于服务业范畴。

　　针对在实践中所出现的种种问题和质疑，有专家指出：“浙江模式”本身是市场经济发展的产物，它的产生不应该受到质疑，而是需要在发展中对其进行重新定位和完善。

　　企业对项目管理，要在人员、制度和责任三方面落实管理，保证工程质量、安全生产的有效控制。实践中“包而不管”已经与内部承包背道而驰，项目经理为“项目第一责任人”，但企业不能把“法人”的责任也推加其上，项目经理在工程项目上具有施工组织、材料采购、人事安排、资金运作、利益分配等权利，但这并不能代表其对外代表了企业的“法人”地位，内部承包是基于代理制的法理引申，充其量按照内部承包协议对内承担责任，而不能对外承担一个企业应有的社会和法律责任。实践中比较典型的是安全责任风险的全部转嫁，一般承包协议约定“施工中发生的伤、亡、残事故，由承包人直接承担”，这在法律上是无效的。

　　“浙江模式”另一个受人质疑的问题是承包者的短期营利性和恶意亏损。对于一个规范的施工企业来讲，这完全可以通过明确责任、规范管理加以有效控制。在项目启动前期，签订完善的承包协议，在对等基础上明确双方权利、义务及事后基于内部承包协议的追偿权，并且鼓励以股份制、股份合作制方式作为项目资金物资保障，要求承包者预留一定比例资金作为风险基金。

　　同时，项目施工过程中，企业可以通过统一控制账户、审核监视支出、授权签订合同、强制工伤保险等多种措施，严格监督管理，规范施工行为。

　　在项目结算阶段，企业须综合考虑物资、人力、设备等实际发生额，妥善处理第三方关系，预留质量保证金，若因承包者原因导致亏损，则及时基于承包协议进行追偿。

　　另外，业内专家也指出，“挂靠”行为与项目承包的本质特征之一是有无合法的劳动关系。实行项目承包的企业应该与员工建立合法的劳动关系，规范合同签订、工资发放、税金缴纳和社会保险等行为。

　　因此，记者认为：要根本解决目前建筑领域项目分包制的混乱，建筑业主管部门应尽快与立法机关商榷，尽快完善有关“项目承包制”的配套法规，为“浙江模式”的持续发展指明方向。

　　■建立和完善专业分包管理

　　随着建筑工程项目化管理的深入，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。这种趋势将使企业压缩规模，提升核心竞争力，更多地使用外包形式，更有效率地利用资源。

　　一、加强分承包管理的必要性

　　建筑市场向完善的专业化分包体系发展是大趋势。建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化。企业更专注于提高核心竞争力，提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。专业化的生产，是提高附加值的途径之一。以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化，国家政策法令将促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。

　　建筑企业的专业化趋势具体表现在：

　　1.项目管理能力将是企业的核心竞争力。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，由于顾客要求的提高，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将由自身技术管理能力的差异分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。

　　2.降低成本，提高利润率、生产率的需求。对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。一旦抛弃这些低端资源，必定更多的依赖于分包商来完成任务。

　　3.提高效率和应变能力。在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客需求的变化以及市场的变化能更敏锐的感觉和更深刻的理解。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，对分包的管理将越来越重要。

　　二、分承包管理模式

　　发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

　　1.公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。

　　2.项目团队发包是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式，效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性事件，互相推委，出现失控局面。

　　总包商项目团队和分包商企业，总包商与分包商的关系，无论是在企业级，还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。

　　三、对分包商的激励

　　1.在分包合同中，事先要求分包商有义务与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动参与项目管理可以获得报酬，否则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。

　　2.采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性地利用合同支付方式。

　　3.任务型工作需要施加高压力。

　　四、分包管理中常见问题及应对措施

　　1.分包商工程质量不佳。分包商在材料方面，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;其他如铝合金门窗、钢材、水泥等均存在类似问题。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、隐秘，也很敏感，比施工质量问题在价值上的损失更大。对策：在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。

　　2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

　　3.分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划：根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。

　　五、对未来工程项目分包管理的探讨

　　1.专业化程度更高，使总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

　　2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

　　3.管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

　　4.分包商授权度更高。总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎。