施工项目成本与效益初探

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　　一、前 言

　　施工项目是建筑企业形象的窗口和效益的源泉。随着市场竞争的日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波动起伏以及其他种种不确定因素的影响，使得施工项目运作处于较为严峻的环境之中。因此，如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。

　　施工项目管理是建筑企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心，在建筑企业中推广已取得明显的经济和社会效益。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在建筑企业经济管理中的位置重要性无可置疑。建筑企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能提高经济效益。

　　项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，事先预测、事中控制、事后总结。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由计划经济下的生产经营决定成本，向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。

　　施工项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。

　　二、施工项目管理

　　(一)施工项目管理的内容

　　施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使建筑企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算、所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

　　项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

　　(二)施工项目管理的特点

　　施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理具有系统管理的特点。

　　加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

　　1、对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;

　　2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;

　　3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡;

　　4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

　　(三)工程项目管理的施工系统

　　项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

　　1、技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

　　2、社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

　　3、经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

　　经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

　　三、施工项目成本管理

　　成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

　　(一)施工项目成本管理的概念、类别

　　1、施工项目成本管理的概念

　　工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是建筑企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

　　2、施工项目成本管理的类别

　　(1)施工前的成本管理

　　在工程项目开工之前，确定工程项目成本是施工科学管理工程中必不可少的科学分析阶段。开工之前必须作科学的分析论证，预测出完整公路工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的施工，都应当有精心的预测，以面造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。

　　工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失;二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、产量的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生，在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低而发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时，还应建立服务商和供应商的档案，以选择最合理的服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。

　　其次，需要签定合理周密的分包和供货合同。工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在选择分包商和供货商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签定合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段;工作范围及价格要封闭;一些大宗主材(模板、方木、钢筋、砼)、易耗材料(铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆)经测算后均要有量化指标并列入合同。合同签定后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。

　　(2)施工中的成本管理

　　在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。可以从两个角度分别考虑成本控制的方法：从工、材、机的角度考虑以及从工程流程的角度来分析。

　　A、从工、材、机的角度分析

　　人工费的控制。控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费用进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全面的工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：①尽量减少非生产人员的数量;②注意劳动组合和人机配套;③充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间;④不断提高队伍技能;⑤注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。

　　材料费的控制。①合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费节余将大大提高建筑企业经济效益。②合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得供应商;但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量，要把握好材料的物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。③规范工地材料领用的基础工作。公路作业一般远离分局所在地进行野外施工，材料管理不好、领用基础工作没跟上，最容易个该工程项目造成较大的损失和浪费。材料的管理单据主要有“领料单”(包括“限额领用单”)、“退料单”、“残次料交库单”及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资(包括大宗的沙、石料)的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收，办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证帐物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。

　　机械费的控制。要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

　　B、从工程流程的角度来分析

　　①认真做好图纸会审工作。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对建筑企业而言，我认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见;对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。

　　②优化施工组织设计。施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间;合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费;现场精心布置，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时需求，一步到位。在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的结算和造价调整打下伏笔。

　　③确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。

　　④合理安排进度，降低工期成本。合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度的滞后，势必造成钢设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加。

　　⑤抓好进度结算，转嫁资金风险。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款;同时对分包商和供货商提出相当的垫资要求，降低资金使用成本。

　　⑥及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”等的弊端。

　　⑦严格分包及材料供货费用的审核，及时进行总结。在合理周密的合同基础上，严格审核结算帐单，从一线施工、材料部门到经营部门层层把关，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”。在合同履行过程中，不断总结，对出现的问题，在以后的合同中及时进行调整和修改，使合同尽可能的严谨、详细，让分包商和供货商无空子可钻。

　　⑧加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购，杜绝“灰色收入”;第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要;第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗;第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、方木、九夹板等包死基数，以限额领料来落实;第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。

　　⑨密切关注市场动态，设法提高甲方确认价,及时调整采购价。对市场价格上涨的材料严格按合同价执行，对价格下调的材料实行重新定价或更换供应商或分包商，节约成本，减少支出。

　　(3)竣工后的成本管理

　　事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期--事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个工程项目都进行综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。成本费用分析应从下面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。

　　在一些实际问题处理时，我们应遵循以下原则：①项目工程总收入，应以甲方签认的有效凭证，不得以收入入帐。在建工程全部列入司机成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。②各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以帐面数移交。反之滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。③分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还。④清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。

　　在以上基础上，根据项目经理部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报分局审核。根据分局的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

　　总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

　　(二)建筑企业项目成本管理的特点

　　1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。

　　2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

　　3、项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账，项目从承包开始，就必须采取“于前预算、于中核算。边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。)

　　4、项目成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

　　5、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

　　(三)建筑企业项目成本管理的原则

　　施工项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：

　　1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实;另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

　　2、开源与节流相结合的原则。该原则应包括节约原则。降低项目成本，需要一面增加收入，一面节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

　　节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。做到了以上三点，成本目标就能实现。

　　3、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

　　①项目成本的全员控制。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理(控制)也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理 和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。

　　②项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是:成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

　　4、动态控制原则。又称中间控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。

　　5、目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。

　　6、例外管理原则。例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的“例外”原则，目前则被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设过程的诸多活动中，有许多活动是例外的，如施工任务单和限额领料单的流转程序等，通常是通过制度来保证其顺利进行的。但也有一些不经常出现的问题，我们称之为“例外”一问题。这些“例外”问题，往往是关键性问题。对成本目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。例如，在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例;本来是可以控制的成本，突然发生了失控现象;某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐患(如由于平时机械维修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失)等等，都应该视为'例外'问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极的措施加以纠正。

　　7、责、杈、利相结合的原则。要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、杈、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。

　　(四)施工项目成本管理存在的问题

　　1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如：某工程项目因质量问题导致返工，造成直接经济损失##万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如，某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了##万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

　　2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言;利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

　　3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。建筑企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

　　4、项目管理人员经济观念不强。目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

　　四、对施工项目成本的实证分析

　　由于施工项目成本涉及的范围很广，需要分析的内容也很多，应该在不同的情况下采取不同的分析方法。这里，笔者按成本分析的方法、综合成本的分析、成本项目的分析和与成本有关事项的分析等方面叙述如下：

　　(一)成本分析的方法

　　1、比较法

　　比较法，又称“指标对比分析法”，就是通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。

　　比较法的应用，通常有下列形式：(1)将实际指标与计划指标对比，以检查计划的完成情况，分析完成计划的积极因素和影响计划完成的原因，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。在进行实际与计划对比时，还应注意计划本身的质量。如果计划本身出现质量问题，则应调整计划，重新正确评价实际工作的成绩，以免挫伤人的积极性。(2)本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的动态情况，反映施工项目管理水平的提高程度。在一般情况下，一个技术经济指标只能代表施工项目管理的一个侧面，只有成本指标才是施工项目管理水平的综合反映。因此，成本指标的对比分析尤为重要，一定要真实可靠，而且要有深度。(3)与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与其他项目的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。

　　以上三种对比，可以一张表上同时反映。如中建三局2002年负责施工的某项目，当年计划节约“三材”100000元，实际节约120000元，上年节约95000元，当年采用先进技术节约130000元。根据上述资料可以编制分析表。

　　2、因素分析法

　　因素分析法，又称连锁置换法或连环替代法。这种方法，可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。

　　因素分析法的计算步骤如下：(1)确定分析对象(即所分析的技术经济指标，并计算出实际与计划(预算，数的差异);(2)确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序;(3)以计划预算数为基础，将各因素的计划预算数相乘，作为分析替代的基数;(4)将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来;(5)将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度：(6)各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。

　　因素分析法的具体应用，举例说明：某工程浇捣一层结构商品混凝土，实际成本比计划成本超支19760元。用“因素分析法”(连锁替代法)可以分析产量、单价、损耗率等因素的变动对实际成本的影响程度。

　　必须说明，在应用“因素分析法”时，单个因素的排列顺序应该固定不变。否则，就会得出不同的计算结果，也会产生不同的结论。

　　3、差额计算法。差额计算法是因素分析法的--种简化形式，它利用各个因素的计划与实际的差额来计算其对成本的影响程度。

　　4、比率法。是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。

　　常用的比率法有以下几种：(1)相关比率。由于项目经济活动的各个方面是互相联系，互相依存，又互相影响的，因而将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以此来考察经营成果的好坏。如：产值和工资是两个不同的概念，但它们的关系又是投入与产出的关系。在一般情况下，都希望以最少的人工费支出完成最大的产值。因此，用产值工资率指标来考核人工费的支出水平，就很能说明司题。(2)构成比率。又称比重分析法或结构对比分析法。通过构成比率，可以考察成本总量的构成情况以及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、利的比例关系(即预算成本、实际成本和降低成本的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。(3)动态比率。动态比率法就是将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展速度。动态比率的计算，通常采用基期指数 (或稳定比指数)和环比指数两种方法。

　　(二)综合成本的分析

　　所谓综合成本，是指涉及多种生产要素，并受多种因素影响的成本费用，如分部分项工程成本，月(季，度)成本、年度成本等。由于这些成本都是随着项目施工的进展而逐步形成的，与生产经营有着密切的关系。因此，做好上述成本的分析工作，无疑将促进项目的生产经营管理，提高项目的经济效益。

　　1、分部分项工程成本的分析

　　分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完分部分项工程。分析的方法是:进行预算成本、计划成本和实际成本的"三算"对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。分部分项工程成本分析的资料来源是:预算成本来自施工图预算，计划成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。

　　由于施工项目包括很多分部分项工程，不可能也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。特别是一些工程量小、成本费用微不足道的零星工程。但是，对于那些主要分部分项工程则必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。这是一项很有意义的工作，因为通过主要分部分项工程成本的系统分析，可以基本上了解项目成本形成的全过程，为竣工成本分析和今后的项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。

　　2、月(季)度成本的分析

　　月(季)度的成本分析，是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。对于有一次性特点的施工项目来说，有着特别重要的意义。因为，通过月(季)度成本分析，可以及时发现问题，以便按照成本目标指示的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。月 (季)度的成本分析的依据是当月(季)的成本报表。

　　分析的方法，通常有以下几个方面：(1)通过实际成本与预算成本的对比，分析当月 (季)的成本降低水平;通过累计实际成本与累计预算成本的对比，分析累计的成本降低水平，预测实现项目成本目标的前景。(2)通过实际成本与计划成本的对比，分析计划成本的落实情况，以及目标管理中的问题和不足，进而采取措施，加强成本管理，保证成本计划的落实。(3)通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如:在成本分析中，发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支，就应该对这些费用的收支配比关系认真研究，并采取对应的增收节支措施，防止今后再超支。如果是属于预算定额规定的"政策性"亏损，则应从控制支出着手，把超支额压缩到最低限度。(4)通过主要技术经济指标的实际与计划的对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影啊。(5)通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径。(6)分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。

　　3、年度成本的分析

　　企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。而项目成本则以项目的寿命周期为结算期，要求从开工到竣工到保修期结束连续计算，最后结算出成本总量及其盈亏。由于项目的施工周期一般都比较长，除了要进行月(季)度成本的核算和分析外，还要进行年度成本的核算和分析。这不仅是为了满足企业汇编年度成本报表的需要，同时也是项目成本管理的需要。因为通过年度成本的综合分析，可以总结一年来成本管理的成绩和不足，为今后的成本管理提供经验和教训，从而可对项目成本进行更有效的管理。

　　年度成本分析的依据是年度成本报表。年度成本分析的内容，除了月(季)度成本分析的六个方面以外，重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。

　　4、竣工成本的综合分析

　　凡是有几个单位工程而且是单独进行成本核算 (即成本核算对象)的施工项目，其竣工成本分析应以各单位工程竣工成本分析资料为基础，再加上项目经理部的经营效益 (如资金调度、对外分包等所产生的效益)进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算对象 (单位工程)，就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据。

　　单位工程竣工成本分析，应包括以下三方面内容：(1)竣工成本分析：(2)主要资源节超对比分析：(3)主要技术节约措施及经济效果分析。

　　通过以上分析，可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源，对今后同类工程的成本管理很有参考价值。

　　(三)成本项目的分析

　　1、人工费的分析。在实行管理层和作业层两层分离的情况下，项目施工需要的人工和人工费，由项目经理部与施工队签订劳务承包合同，明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。对项目经理部来说，除了按合同规定支付劳务费以外，还可能发生一些其他人工费支出，主要有：(1)因实物工程量增减而调整的人工和人工费;(2)定额人工以外的估点工工资(如果已按定额人工的一定比例由施工队包于，并已列入承包合同的，不再另行支付);(3)对在进度、质量、节约、文明施工等方面作出贡献的班组和个人进行奖励的费用。项目经理部应根据上述人工费的增减，结合劳务合同的管理进行分析。

　　2、材料费的分析。材料费的分析包括主要材料、结构件和周转材料使用费的分析以及材料储备的分析。

　　(1)主要材料和结构件费用的分析。主要材料和结构件费用的高低，主要受价格的消耗数量的影响。而材料价格的变动，叉耍受采购价格、运输费用、途中损耗、来料不足等因素的影响;材料消耗数量的变动，也要受操作损耗、管理损耗和返工损失等因素的影响，可在价格变动较大和数量超用异常的时候再作深入分析。为了分析材料价格和消耗数量的变化对材料和结构件费用的影响程度，可按下列公式计算：

　　因材料价格变动对材料费的影响=(预算单价一实际单价)X消耗数量

　　因消耗数量变动对材料费的影响=(预算用量一实际用量)X预算价格

　　(2)周转材料使用费的分析。在实行周转材料内部租赁制的情况下，项目周转材料费的节约或超支，决定于周转材料的周转利用率和损耗率。因为周转一慢，周转材料的使用时间就长，同时也会增加租赁费支出;而超过规定的损耗，更要照原价赔偿。周转利用率和损耗率的计算公式如下：

　　周转利用率=实际使用数X租用期内的周转次数/(进场数X租用期)X100%;

　　损耗率=退场数/进场数X100%。

　　举例：某施工项目需要定型钢模，考虑周转利用率85%，租用钢模4500m，月租金5元/m;由于加快施工进度，实际周转利用率达到90%。可用“差额分析法”计算周转利用率的提高对节约周转材料使用费的影响程度。具体计算为：(90%-85%)X4500X5=1125元。

　　(3)采购保管费的分析。材料采购保管费属于材料的采购成本，包括：材料采购保管人员的工资、工资附加费、劳动保护费、办公费、差旅费，以及材料采购保管过程中发生的固定资产使用费、工具用具使用费、检验试验费、材料整理及零星运费和材料物资的盘亏及毁损等。

　　材料采购保管费一般应与材料采购数量同步，即材料采购多，采购保管费也会相应增加。因此，应该根据每月实际采购的材料数量(金额)和实际发生的材料采购保管费，计算“材料采购保管费支用率”，作为前后期材料采购保管费的对比分析之用。

　　(4)材料储备资金的分析。材料的储备资金，是根据日平均用量、材料单价和储备天数(即从采购到进场所需要的时间)计算的。上述任何二个因素的变动，都会影响储备资金的占用量。材料储备资金的分析，可以应用“因素分析法”。从以上分析内容来看，储备天数的长短是影响储备资金的关键因素。因此，材料采购人员应该选择运距短的供应单位，尽可能减少材料采购的中转环节，缩短储备天数。

　　3、机械使用费的分析

　　由于项目施工具有的一次项目经理部不可能拥有自己的机械设备，而是随着施工的需要，向企业动力部门或外单位租用。在机械设备的租用过程中，存在着两种情况：一是按产量进行承包，并按完成产量、计算费用的，如土方工程，项目经理部只要按实际挖掘的士方工程量结算挖土费用，而不必过问挖土机械的完好程度和利用程度。另一种是按使用时间(台班)，来计算机械费用的，如塔吊、搅拌机、砂浆机等，如果机械完好率差或在使用中调度不当，必然会影响机械的利用率，从而延长使用时间，增加使用费用。因此，项目经理部应该给予一定的重视。

　　由于建筑施工的特点，在流水作业和工序搭接上往往会出现某些必然或偶然的施工间隙，影响机械的连续作业;有时，又因为加快施工进度和工种配合，需要机械日夜不停地运转。这样，难免会有一些机械利用率很高，也会有一些机械利用不足，甚至租而不用。利用不足，台班费需要照付;租而不用，则要支付停班费。总之，都将增加机械使用费支出。

　　因此，在机械设备的使用过程中，必须以满足施工需要为前提，加强机械设备的平衡调度，充分发挥机械的效用;同时，还要加强平时的机械设备的维修保养工作，提高机械的完好率，保证机械的正常运转。

　　完好台班数，是指机械处于完好状态下的台班数，它包括修理不满一天的机械，但不包括待修、在修、送修在途的机械。在计算完好台班数时，只考虑是否完好，不考虑是否在工作。制度台班数是指本期内全部机械台班数与制度工作天的乘积，不考虑机械的技术状态和是否工作。

　　从上述机械的完好和利用情况来看，砂浆机的维修保养比较差，完好率只达到80%;利用率也不高，只达到76%。塔吊因施工需要，经常加班加点，因而利用率较高。

　　4、其他直接费的分析。其他直接费是指施工过程中发生的除直接费以外的其他费用，包括：(1)二次搬运费;(2)工程用水电费;(3)临时设施摊销费;(4)生产工具用具使用费;(5)检验试验费;(6)工程定位复测;(7)工程点交;(8)场地清理。其他直接费的分析，主要应通过预算与实际数的比较来进行。如果没有预算数，可以计划数代替预算数。

　　5、间接成本的分析。间接成本是指为施工准备、组织施工生产和管理所需要的费用，主要包括现场管理人员的工资和进行现场管理所需要的费用。间接成本的分析，也应通过预算 (或计划)数与实际数的比较来进行。

　　(四)特定问题和与成本有关事项的分析

　　针对特定问题和与成本有关事项的分析，包括成本盈亏异常分析、工期成本分析、质量成本分析、资金成本分析等内容。笔者在这里主要对成本盈亏异常、工期成本进行分析。

　　1、成本盈亏异常的分析

　　成本出现盈亏异常情况，对施工项目来说，必须弓起高度重视，必须彻底查明原因，必须立即加以纠正。检查成本盈亏异常的原因，应从经济核算的“三同步”入手。因为，项目经济核算的基本规律是:在完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本之间，有着必然的同步关系。如果违背这个规律，就会发生成本的盈亏异常。

　　“三同步”检查是提高项目经济核算水平的有效手段，不仅适用于成本盈亏异常的检查，也可用于月度成本的检查。“三同步”检查可以通过以下五方面的对比分析来实现。(1)产值与施工任务单的实际工程量和形象进度是否同步?(2)资源消耗与施工任务单的实耗人工、限额领料单的实耗材料、当期租用的周转材料和施工机械是否同步?(3)其他费用 (如材料价差、超高费、井点抽水的打拔费和台班费等)的产值统计与实际支付是否同步?(4)预算成本与产值统计是否同步?(5)实际成本与资源消耗是否同步?实践证明，把以上五方面的同步情况查明以后，成本盈亏的原因自然一目了然。

　　2、工期成本的分析

　　工期的长短与成本的高低有着密切的关系，在一般情况下，工期越长费用支出越多,工期越短费用支出越少.特别是固定成本的支出,基本上是与工期长短成正比增减的，是进行工期成本分析的重点。工期成本分析，就是计划工期成本与实际工期成本的比较分析.所谓计划工期成本,是指在假定完成预期利润的前提下计划工期内所耗用的计划成本;而实际成本,则是在实际工期中耗用的实际成本。

　　工期成本分析的方法一般采用比较法,即将计划工期成本与实际工期成本进行比较,然后应用"因素分析法"分析各种因素的变动对工期成本差异的影响程度.

　　进行工期成本分析的前提条件是,根据施工图预算和施工组织设计进行量本分析,计算施工项目的产量,成本和利润的比例关系,然后用固定成本除以合同工期,求出每月支用的固定成本。

　　五、施工项目成本与经济效益的关系

　　(一)施工项目成本与经济效益的关系

　　项目施工成本控制的主要内容包括材料费的控制、人工费的控制、施工机械费的控制和管理费的控制等。它是建筑企业经济效益的核心内容，是提高企业竞争能力和生存能力的关键所在。目前，我国项目施工成本控制中存在着一些薄弱环节,只有针对这些薄弱环节采取一些有力的措施，才能为提高建筑企业经济效益创造条件。

　　施工项目成本降低，建筑企业相应的经济效益就提高，两者有着非直接的对应关系。因为建筑企业经济效益的影响因素，不仅仅是一个施工项目的成本、利润情况，而是由多个施工项目组成，还涉及到施工生产服务的附属企业以及企业各职能部门。但企业经济效益的形成主要来自于各个施工项目，各个施工项目的成本管理好坏也就直接影响到建筑企业的经济效益。因此，必须加强施工项目的成本管理，来达到提高企业经济效益的目的。

　　随着社会经济不断的发展，我国社会主义经济体制已发生了根本性的改变，已由计划经济转变为市场经济。改变了以前由国家来控制企业成本(包括项目成本)的方式，成本控制权由企业自己掌握。在市场竞争如此激烈的今天，如何加强项目成本管理来提高企业经济效益，成为每个企业所要研究的课题。

　　(二)建筑企业提高经济效益，必须加强项目成本管理

　　1、建筑企业提高经济效益，必须加强项目成本管理。成本管理的根本目的就是通过成本管理的各种手段，合理降低施工项目成本，以达到可能实现的最低化目标成本的要求，提高企业经济效益。建筑企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。

　　为了进行施工项目成本管理，还必须具有完善的定额资料，搞好施工预算和施工图预算。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约和超支的原因，不能离开施工定额。按照国家统一的定额和取费标准编制的施工图预算也是成本计划和控制的基础资料，可以通过“两算对比”确定成本降低水平。实践证明，加强定额和预算管理，不断完美企业内部定额资料，对节约材料消耗，提高劳动生产率，降低施工项目成本，都有着十分重要的意义。

　　对施工项目成本进行全过程的成本管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是为实现这种计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。施工项目经理部在进行施工项目成本管理并要想使其富有成效，就必须为该项目成本管理树立目标，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任来约束和指导个人的行动，保证整个项目施工活动达到预定的目标。

　　2、为了提高企业经济效益，必须加强项目成本管理。这也不是说说而已，而要建立一个严密的成本管理工作体系，确立施工项目成本目标责任制，对施工项目成本目标责任制进行再分解。通过项目经理部将成本目标和相应的责任进行再分解，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，通过成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潜力，并对各成本目标责任人员进行考核，据以确定奖惩，保证施工项目成本目标的实现。

　　例如，中建某局安装公司很注重加强每一个施工项目的成本管理，对每一个施工项目单独设立它们的成本帐，对项目经理进行成本考核，实行奖罚制度。现在正在实行的项目承包，实际上就是将成本与项目经理部的每一个成员的收入都挂起钩来。几年的实践证明，这样有利于合理降低成本，提高每一个施工人员的生产积极性，也有利于提高企业的经济效益。打一个最为简单的比方，以前没有实行项目承包，没有实行项目成本目标责任制，施工人员在费用支出上不会考虑成本的高低，因为反正与已无关。在实行项目承包后，落实了每个施工人员的责任制，使得个人的利益与成本目标挂起钩来，施工人员在施工的过程中，时时刻刻都会有成本的观念，在费用支出上，会更合理地放在一个最低数上。这样降低了工程成本，相应增加了利润，为企业创造了更大的效益。

　　六、控制施工项目成本的措施与对策

　　(一)控制施工项目成本的措施

　　降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

　　1、组织措施

　　项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

　　2、技术措施

　　(1)制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

　　(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

　　(3)严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

　　3、经济措施

　　(1)人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

　　(2)材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

　　(3)机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

　　(4)间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

　　项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

　　综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

　　(二)控制施工项目成本的对策

　　1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

　　施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，建筑企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

　　2、从质量成本管理上要效益。对建筑企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

　　质量成本管理的目标是使施工项目质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

　　正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

　　3、从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对建筑企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

　　工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

　　由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

　　4、强化经济观念，树立全员经济意识。建筑企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。

　　5、完善成本管理办法。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

　　6、完善合同文本，避免法律损失。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。

　　首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识;其次，要加强经济合同管理人员的工作责任心;三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

　　七、有效控制施工项目成本，提高建筑企业经济效益

　　根据上面分析，笔者从增收节支的角度论述降低施工项目成本的途径和措施，主要如下：

　　（一）认真会审图纸，积极提出修改意见

　　在项目施工过程中施工单位必须按图施工。由于图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理和环境条件设计的，对施工中遇到的实际问题可能欠考虑。因此施工单位在满足用户要求和保证工程质量的前提下，应结合项目施工的主客观条件对设计图纸认真会审，积极提出有科学依据的合理化建议，既有利于加快工程速度、保证工程质量和方便施工，又降低资源消耗，在取得用户和设计单位同意后修改设计图纸，同时办理增减帐。会审时对于结构复杂、施工难度大的项目更要加倍认真。

　　（二）加强合同预算管理

　　(1)正确编制施工图预算在编制施工图预算时要深人研究招标文件和合同内容，充分考虑可能发生的费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额补贴，并将其列人施工图预算。但不能将项目管理不善造成的损失也列人施工图预算，更不允许违反政策向甲方高估冒算或乱收费。

　　(2)把合同规定的“开口”项目作为增加预算收入的重要方面如合同规定，预算定额缺项的项目可由乙方参照相近定额进行换算，经监理师复核后报甲方认可，在定额换算的过程中可根据统计要求提出合理的换算依据，以此来摆脱原有定额偏低的约束。

　　(3)根据工程变更资料，及时办理增减帐目。由于设计、施工和甲方使用要求等原因，项目施工过程中经常会发生工程变更，工程的变更必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也影响成本费用的支出。因此项目承包方应就工程变更对既定施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价，及时办理增减帐手续并通过工程款结算。

　　（三）制定先进施工方案，落实技术组织措施

　　施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同则工期、机具、费用也会不同，因此正确选择施工方案是降低成本的关键。必须强调施工方案应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，就不是最佳施工方案。

　　落实技术组织措施是技术与经济相结合，以技术优势取得经济效益是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，开工以前根据工程情况制定技术措施作为降低成本计划的内容，列人施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时也可按照作业计划的内容编制月度计划、组织措施计划。例如，湖北省黄石市改扩建油料公司油库25000m3储油罐环墙基础配筋的绑扎工程，整个基础配筋立筋高3.5m、环筋直径24m、箍筋间距200mm，在绑扎过程中如按常规方法施工变形较大，达不到规范要求。针对这一情况，施工单位提出先绑扎上、下两道环筋，再穿立筋，用支撑将整个配筋悬起，在下圈环筋底部垫支块留出保护层位置，再绑扎中间环筋的方案，圆满解决了环墙基础配筋绑扎变形大、达不到施工规范要求的难题，给施工提供了方便，得到了现场监理与甲方代表的一致好评。

　　（四）降低材料成本

　　材料成本在整个项目成本中所占比重最大，达70%左右，并具有较大的节约潜力，往往在其它成本项目如人工费、机械费等出现亏损时要靠材料成本的节约来弥补，因此节约材料成本也是降低项目成本的关键。

　　节约材料费用的途径十分广阔，大致有：①节约采购成本，如选择运费少、质量好、价格低的供应单位;②认真计量验收，如遇帐量不足、质量不合格的情况要进行索赔;③严格执行材料消耗定额，可通过限额领料落实;④减少资金占用，根据施工需要合理储备;⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运、减少仓储和摊基损耗。

　　（五）开展机械租赁，增强流通活力

　　对于闲置的施工机械设备进行租赁，总的来说可以盘活资金，加强流通活力，为施工项目带来额外的经济效益。主要体现在：①减少设备的投入和固定资产的占用。既利于资金的合理分配，也解决了机械的闲置问题，极大地提高投资效益;②提高机械的完好率和利用率。租赁公司对机械实施集中管理，配备专人负责及时维修保养，机械的技术状况可得到保证，随着完好率的提高其利用率也将大大提高，极大地发挥机械性能;③利于设备革新和提高企业形象。成立租赁公司后资金集中，可以及时购买新型先进的机械，保持较高的装备水平;提高机械化施工能力，彻底改变过去那种建筑企业长期使用落后设备的现象。

　　（六）用好用活激励机制，调动职工积极性

　　用好用活激励机制有一定的随机性，应从实际出发采取以下主要措施：

　　(1)对关键工序施工的关键班组实行重奖如高层施工的每一层结构施工结束后对质量起主要保证作用的班组实行重奖，这对激励职工的生产积极性，促进项目建设的高速、优质、低耗有明显的效果。

　　(2)材料损耗大的工序由生产班组直接承包如将玻璃、马赛克等易碎、易脱胶物品直接交生产班组验收、保管和使用，并按规定的损耗率结算，节约有奖，实施效果很好。

　　(3)实行班组落手清承包。施工现场的落手清一直是现场管理的老大难问题，它不仅影响场容的整洁，更带来材料的浪费，导致施工成本的增加，如将落手清工作交给班组承包就会有很大的改观。经过验收做到了落手清，按定额用工增加10%，如果没有做到落手清，按定额用工倒扣10%。如此奖罚必然引起班组对落手清的重视，从而可使建筑垃圾减少到最低限度。

　　八、结 语

　　建筑企业的效益包括经济效益、生态效益、社会效益，建筑企业不仅应关注施工成本，而且还应关注生态成本和社会成本。作为法人的施工项目，必须关注施工环境和社会环境，经济效益、生态效益、社会效益三者必须兼顾，有时还要考虑承担部分社会责任。对于非法人的施工项目，这部分社会责任和效益侧重在建筑企业，但并不是说施工项目可以不注意施工现场的周边环境，也要注重保护生态环境，兼顾社会效益。工程项目经理部，不论是一次性组织，还是永久性组织，都必须节约施工成本，创造经济效益。建筑企业只有项目成本最小、最优(只要不是最大、付出最多)，才能增强建筑企业的经济实力，在市场竞争中处于有利地位。