当前项目成本管理存在的主要问题及对策措施

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　　随着建筑市场竞争日益激烈，市场对企业管理的要求也越来越高，施工企业的利润空间越来越小，低价中标已是施工企业不得不接受的现实。如何提高企业的成本管理水平，已成为企业管理的核心。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高，意识不强，监控不力等问题，造成项目成本支出大，效益低，直接影响企业的生存和发展。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题和解决对策作了粗浅的分析和探讨。

　　1. 当前项目成本管理存在的主要问题

　　1.1. 成本意识不强，责任落实不到位

　　项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只顾干活，怎么省事怎么干;由于管理层各职能部门的脱节，有计划没有核算，干了额外工程量没有变更，没有记录;有变更无合同，干到哪算哪，结算时单价随意，数量随意，成本管理失控;有合同没有核算和结算，但资金照付，结果工程完工了才发现有的劳务队资金超付，材料数量亏损，但责任却无法追究;虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个单位或分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。有的项目部虽然有成本分解，但责任不落实，工作不到位，没有具体、阶段性、定期的项目经济分析，没有具体的节超计划和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。

　　1.2. 没有成本控制计划，或有了计划却没有严格执行

　　当前施工企业大都根据项目的特点制定了成本控制计划，但是，项目部没有按照企业制定的成本控制计划认真进行分解，制定出项目成本控制计划。有的虽制定计划，但没有严格执行，责任不落实，工作不到位，计划形同虚设。

　　1.3. 材料管理不善，消耗制度不健全，浪费现象严重

　　材料费用约占整个工程造价的60%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，购料、领料有数，但余料无回收，消耗无核算，造成失窃、浪费严重。尤其是对劳务队虽明确材料消耗量但没有进行实质核算，而作业班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，项目部对单位工程或分部分项工程的材料消耗没有及时进行核算，造成最终材料数量亏损严重。比如笔者在调查中发现，对于工程实体的混凝土消耗，有的项目部混凝土消耗控制在102%的定额消耗量以内，有的甚至控制到了100%以内，而有的项目部混凝土消耗量达到102%以上，甚至达到110%，如果每立方米混凝土的单价按300元计算的话，一个大型桥梁或建筑物的混凝土量按10000立方米计算，量的亏损就达到30万元。

　　1.4. 对外分包工程单价、数量预控不到位

　　项目部对劳务分包队伍，按照完成的工程任务计价，但没有实行严格的验收制度，没有执行严格的资金拨付制度，资金超付现象严重，从而导致劳务分包队伍工程质量存在缺陷、工程验收时造成返工、返修或赔偿时不能及时扣回质量保证金;有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多计价多拨工程款;有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有严格按照招标程序进行，施工过程中随意加价，项目管理人员任意签点工、台班，施工措施费用随意加大;有的项目部大量使用分包队伍，分包队伍能效降低、利润降低，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生，最后形成损失;有的项目部对外分包工程时，无任何书面资料，仅凭口头协商就让分包商进场，导致许多问题扯皮，合同一直难以签订，使主动权不能握在自己手中。比如我们调查中发现，有的合同总价1亿元的项目部使用的劳务队伍有六十多家，有的劳务队可能就只施工一个涵洞、一个配电房甚至只有一个桩机施工钻孔桩，而各个作业队频繁要求项目部给予水电、便道的配套，导致有的劳务队只施工几十万元的工程，而合同外增加的点工、台班、施工便道、临时水电等额外费用高达十几万元，项目整体效益下降。

　　1.5. 施工技术管理不到位，加大了安全、质量成本

　　安全质量是最大的效益。但有的项目部施工技术管理不到位，因各种原因出现了安全、质量问题，导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，特别是出现安全、质量事故，既影响了企业的良好信誉和形象，又增加了工程成本。对于铁路既有线安全事故，不但影响既有线的正常行车，还会造成重大的社会经济政治影响，对企业是名利俱损。根据笔者调查，几乎所有在建项目都存在安全质量的大小事故，小的事故如放线测量错误导致桩位偏差，虽经过处理，减少了对企业、社会的影响，但直接损失不下10万元;大点的事故如挖孔桩坠落事故等，直接损失超过20万元，有的项目甚至不止一次事故，可谓损失惨重，直接加大了工程的安全、质量成本。

　　1.6. 施工方案不合理，造成成本增加，浪费人力、物力

　　施工方案的优化是工程成本控制的主要途径。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。施工方案的优化还表现在部分工序安排是否合理，防止能够一步完成的,实际要进行二次、三次才完成;部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等。比如有的项目部开始为了节约临时工程的费用，对临时道路只进行简易的铺设，后期为了赶工不得不重新铺设，造成二次成本，实际费用达到甚至超过了原计划甚至翻倍，即增加了成本，又拖延了工期。而有的项目经理随意变更施工方案，想怎么变就怎么变，不仅没有节约成本，工期质量还无法保证。

　　1.7. 管理费居高不下，超支严重

　　项目管理费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他间接费等。目前项目的管理费用居高不下，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支失控及奖金超标准发放。办公费开支无计划无审批，大到几万元的固定资产，小到几十元的低值易耗品，谁想买什么就买什么。差旅费无标准，差旅、住宿不按规定。有的项目部汽车超额超标准配置，管理混乱，导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加。有的项目部擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也要到高档饭店,致使招待费逐月增加，一个25人左右的项目部，一年的招待费高达几十万。根据笔者调查，企业给项目部的管理费通常占合同价的3%左右，但是多数项目部超支严重，有的项目部高达5%以上。

　　1.8. 财务对项目资金监控不力，没有起到约束作用

　　具体体现在：一是没有严格执行企业的有关财务管理制度。一些项目部的所有收支业务由项目经理个人说了算，而不是靠制度来决定开支，靠监督来约束开支，从而导致开支无计划、无监督。比如分包单位很多合同外的项目按规定是项目部领导集体研究决定的，但实质上都是项目经理个人说了算，有的项目经理甚至在不经意间答应了分包单位的要求，最后都是企业掏腰包。二是货币资金管理混乱。一些项目部不管分包单位有没有算帐，有没有欠款，不按合同约束，随意支付工程款，结果合同清算时却没那么多，造成资金风险。三是收入、成本的计算不准确。有的项目部费用支出账混乱，没有明细帐，造成成本分析不实。四是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销的依据不充分，影响了成本的核算。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，甚至可能造成效益的流失。

　　1.9. 成本分析制度不健全，没有形成体系

　　项目部没有建立完善的成本分析制度，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，没有形成体系，成本分析有名无实。有的项目部既没有成本分析数据，也没有所需要的各种台帐，甚至财务报表也可以不做。部分项目经理根本不知道自己所负责工程项目的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段、分项目的成本控制，没有分部、分项工程的成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

　　2. 强化项目成本管理的一些对策措施

　　2.1. 完善目标责任制，落实责权利

　　目标成本既是企业对项目实施编制的成本计划，又是项目成本控制和考核的依据。为实现目标成本，项目经理部应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行分解，纵向分解到劳务队;横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人肩上有责任，个个身上有指标。要把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。项目部应依据细化的施组和分解的责任目标，以劳务队(部门)为基本核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利，明确奖罚措施。

　　2.2. 坚持三项招标制度，规范合同管理

　　严格执行“三项招标”制度，对劳务分包、物资设备采购均应按规定进行招标，不够条件的进行议标，严格控制工程单价，杜绝先干后算。所有项目均按规定进行招标，企业纪委、审计监察部门应派人监督招标过程，防止暗箱操作。项目开工后，应立即组织有关人员，在进行充分调查市场的基础上，比质比价，然后邀请资信较好的材料、设备供应商或分包劳务队伍进行公开招标。根据报价、质量、售后服务、信誉等情况，择优选定，签定合同。项目部要指定专人负责合同管理，对合同内容进行审查，及时签订合同。除能够及时结算或者处理的事项外，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或变相更改。对没有来得及招标，或工程量较小的项目，也必须采取先签合同后上场的原则。

　　2.3. 强化内控管理，防止效益流失

　　对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口，也是效益容易流失的一个环节。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计多拨造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。项目部要建立工程数量的逐级审查审批制度，验工计价必须由项目经理或总工牵头，组织技术、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。项目部必须按管理层次设置工程数量的总账和明细台帐，明确责任，避免工程量的超计多计。

　　2.4. 建立经常性的成本分析制度，对成本控制进行动态考核

　　一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级实施阶段性成本考核的制度，按照分解的责任成本目标，与工程质量、进度挂钩，进行节点考核和奖惩兑现，使项目成本始终处于受控状态。

　　2.5. 加强技术管理，降低安全质量成本

　　安全、质量是企业的生命，项目成本管理既要重视安全、质量的重要性，又不能盲目提高标准，在施工方案上应进行成本分析、核算、对比，找到一种既能满足施工，又节约成本的方案。项目安全、质量事故不仅直接增大成本支出，又可能影响企业信誉。项目部必须加强技术管理的基础性工作，特别是对新员工的安全质量意识的培养、加强技术复核制度、责任落实制度等基础工作，对预防事故的发生起到重要作用。

　　2.6. 实行财务委派制度，加大审计监察力度

　　企业必须加强对项目的监控力度，完善审计监察制度，充分利用资金控制、分阶段的成本分析和审计等手段加强对项目责任成本的监督。对每个项目每年必须进行至少一次的审计，项目的审计监察与效能监察专项检查结合在一起，并将监察和考核结果定期通报，确保成本管理工作的执行力。对项目实行财会人员委派监督制，采取派遣财会人员的方式，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。

　　2.7. 加强材料核算管理，建立材料消耗台帐

　　加强材料管理是项目成本控制的重要环节，材料管理必须是全方位、全过程管理。项目部根据目标成本编制材料需求量计划，并作为项目部对操作层限额领料的依据。材料部门根据项目部编制的采购计划进行采购，在施工过程中技术与材料部门应及时核算材料实际用量，建立材料消耗核算台帐。如发现超额用料，必须立即查核原因，制定措施。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平。加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储损耗。

　　2.8. 加强成本核算，建立以各责任中心为基础的核算体系

　　各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，坚持定期的成本分析制度，及时进行财务核算，按责任中心为基础进行核算，建立健全劳务核算台帐，按时报送有关报表，分析成本管理出现的问题应及时提出改进措施。

　　2.9. 完善项目管理奖惩制度，提高工作效率

　　间接费用包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控，因此项目部要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用。项目机构的设置要因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定招待标准，并严格控制办公费用、交通工具等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

　　3. 应用与实践

　　当前，笔者所在公司正在积极推广责任成本管理，对公司所有在建项目按照“双预控”的原则，首先由公司总经理或总工程师带队对中标项目进行方案预控，明确项目组织结构、项目总体和分阶段工作目标、项目要素配置(包括设备、材料来源、队伍配置个数及要求等)、项目优化设计等，其次是公司成本管理部门根据施工图、现场实际、预控方案等编制责任成本预算，确定项目经济责任指标，由公司与项目部签订责任书，并作为项目考核的依据。公司有关业务部门在执行过程中具体指导、考核、监督项目部的责任成本执行情况，项目结束后根据项目指标完成情况，根据责任书对项目部进行考核、兑现。

　　应当看到，公司推行责任成本管理后，公司上下对责任成本管理的认识显著提高，企业和项目管理人员的成本意识明显增强，管理人员收入大幅增长，各项目的预期收益有显著提高。目前公司在建项目10个，合同总价6.2亿元，预期收益5000万元，项目成本全部保持在可控范围。但是在执行过程中还存在许多问题，只有继续强化责任成本意识，加强领导，健全机构，完善各项成本管理制度，建立健全成本目标责任制，努力开源节流，才能提高进一步提高成本管理水平，提高企业效益。