规范分包管理，促进企业发展

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　　一、坚持依法管理，确保工程分包的合法规范

　　为规范工程项目分包管理，维护公司的合法权益，促进公司经济效益和管理水平的提高，根据国家的法律、法规和集团公司内控制度、工程分包管理办法的要求，公司制订了《公司直管项目工程分包管理办法》和《专业公司工程分包管理办法》等管理制度，就对外分包工程分包人准入、立项、招标议标、确认、合同签订、过程管理、竣工及结算管理等有关管理要求作了详细的规定。同时，在实施分包管理时坚持四个原则：第一，坚持依法分包、“内、内、外”的原则。分包方式的确定，分包单位的选择，分包管理的模式，要遵守《建筑法》、《招投标法》、《合同法》及相关的法律法规;第二，坚持效益优先的原则。一切工程分包要有利于企业提高经济效益，维护企业的合法权益，有利于企业持续发展;第三，坚持强化管理原则。杜绝包而不管，以包代管，管而不力，管而无章等现象发生;第四，坚持责任清晰原则。明确在分包管理的各个环节，各个岗位职责，明确管理要求和程序，明确责任追究的办法，做到有章可循，违章必纠。

　　二、严格准入管理，全面推行招投标制度

　　加强分包资格管理，严格准入审查，是做好工程分包的基础。公司对分包商实行施工许可证管理制度，合格分包商必须领取《施工许可证》方可承揽分包工程。企业管理部是分包商资格评审的归口管理单位，负责组织公司工程、经营、质量、安全等管理部门对分包商的营业执照、资质等级、安全生产许可证、相关专业施工许可证、企业信誉、施工力量、施工装备能力及类似工程业绩和关键技术作业人员的持证上岗情况等进行评审，通过这些审查,了解分包商的施工实力,判断分包商是否具有履约能力，以及能够分包哪些工程，从而确定其分包专业业务范围。在此基础上建立合格分包商名录予以公布，并形成了较为完善的分包商档案。

　　为全面推行分包工程的招投标制度，公司专门设立分包工程评标专家库。在确定了分包项目后，项目管理部门将工程有关情况同时通知几家队伍,由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，供公司择优选用。并根据分包工程实际情况，牵头组织成立工程分包招标工作小组和评标小组，小组的评标、开标、定标过程在监察、审计的监督下进行，确保招标工作做到公开、公平、公正，杜绝领导拍板、暗箱操作、真戏假做的行为。

　　强化对分包商的考核，实行动态管理。分包工程完成后，分包工程管理单位对分包商在工程质量、工期保证、施工安全、施工管理能力和服务等方面分别做出评价，填写《分包商评价表》，作为公司年度评价合格分包商内容的一部分;公司相关管理部门对分包商所承担工程的合同履行情况、质量保证能力和已承揽工程的质量情况、安全资质和关键作业人员的安全持证上岗情况及已承揽工程的安全施工情况进行年度评价。根据对分包商的年度审查情况，分别评定其为合格、基本合格、不合格三类。另外，公司对表现优秀的合格分包商在今后的工程招投标中同等条件优先选用或给予适当的加分。年审不合格或连续二个年度为“基本合格”的，取消其合格分包商资格。优胜劣汰，在分包实践中不断优化分包队伍。

　　三、强化合同管理，规避工程分包风险

　　合同管理是分包管理的起点，也是分包管理的依据，一个好的分包合同是管理好分包商的前提条件，实际上，从某种意义上讲，对分包商的管理也就是分包合同的管理。

　　公司对分包合同实行统一领导、分类管理、分级审查、签约负责的管理体制。分包工程在开工前，必须先签订分包合同。杜绝先施工，再招标和签合同的现象。分包合同的通用条款采用由公司制定的标准分包合同文本，专用条款由分包工程管理单位充分参考主合同、FIDIC条款等合同版本及以前经验教训，仔细研究分包合同在执行过程中可能存在的风险与变化，在合同条款中予以规避，再根据招标并结合项目实际情况具体确定。合同草稿完成并经相关职能部门讨论、会签后才能定稿，充分听取各方面的意见，保证了合同条款的严谨、周密和完善，减少了合同法律风险，并且根据分包合同在执行过程中暴露的矛盾不断完善、及时修改分包合同文本，将分包合同执行过程中可能出现的各种风险加以防范、转移和解决。分包合同根据合同额的大小由公司经营管理部或授权的部门(项目部、专业公司)负责签订，报领导批准;盖章生效的工程分包合同由公司经营管理部统一编号、登记备案。

　　四、优化分包方式，提高项目运行效率

　　工程分包是在市场经济大背景下分工的必然结果，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时,选择具有相应资质和施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种较好的选择。而工程整体分包和切块分包方式是总承包商(EPC承包商)适应市场需要的产物。公司在工程分包中采用了整体分包和切块分包的方式，它遵循集团公司工程分包管理办法“施工分包整体性原则”，有助于项目实施过程各环节中的风险规避，有助于公司各类资源配置的最优化，避免资源浪费;有助于整体提升公司项目管理水平;有利于维护公司的合法权益;有利于优化公司形象;有利于提高公司的市场竞争力。

　　中国蓝星集团江西有机硅项目是我公司2004年底中标的EPC总承包项目，合同额5.5亿元，其中含EPC分包产值为1.5亿。项目部按照公司直管项目分包管理办法的总体要求，根据项目工程性质与重要程度、工作量负荷、劳动力需求等，在编制工程项目的总体分包策划方案时，明确提出分包工程内容和分包方式，土建工程按单元切块分包给四家专业土建单位，安装工程按照“一主一辅”的原则，整体分包给两家安装单位 (主装置一家，配套工程一家);在项目分包工程实施过程中，完全遵循分包管理的原则，与分包单位建立工程协调沟通程序，把分包单位的安全、质量、进度、成本等管理纳入项目部的各项管理体系中，充分体现我公司“一家人、一条心、一股劲、一个目标”的企业精神。该项目2005年6月现场开工，2006年12月投料开车成功并生产出合格产品。项目四大要素管理到位，取得了良好的经营效果，达到了双赢、多赢和共同发展的目的。

　　五、实施一体化管理，提高分包商的执行力

　　随着公司体制改革的不断深入和施工任务规模的不断扩大，尤其在总承包项目施工过程中，势必需要引进大量的分承包商来承担工程建设任务。在分包工程的管理过程中，公司加大项目管理力度，努力提高基础管理水平，加强制度建设，健全规范体系。在项目部的各岗位、各管理环节建立管理台帐，运用可追溯的方法积累各种原始资料和证据;把分包工程管理与成本管理、预算、计划、统计等管理紧密地结合起来，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程有效监管。

　　在对分包商的安全管理上，公司建立了分包商安全管理模式，制定了《分包商管理程序》，加强对分包商的安全管理。为尽快提升分包商的HSE管理水平，公司组织编写了培训教材，对分包商的负责人、安全负责人和安全员进行HSE知识培训，使分包商各层次人员初步掌握了HSE的管理模式。加强沟通，提高分包商安全意识，项目部定期召开分包商负责人及安全负责人会议，同时分包商负责人及安全管理负责人参加项目的安全例会及调度会，及时了解分包商的安全管理动态，不断改进对分包商的管理。对分包商在施工过程中进行管理和监控，分包商的安全负责人纳入项目安环部门统一管理，并进行安全总交底;项目部采取定期与不定期的形式对分包商进行检查;承包项目完成后由项目部对其表现进行总体评价。

　　在质量管理上从源头抓起对分包单位的质量体系、管理制度、人员资格和特种作业人员持证等方面进行全面细致地审查。项目部对分包单位从质检申报、施工前技术质量交底和施工过程加大了管理和控制力度，在工程施工中，项目部落实了对分包队伍的管理人员，检查其质量行为，规范其作业程序，提高其管理水平，逐步纠正过去“以包代管”的现象，使得分包单位的工程实体质量逐步提高。

　　既不是包而不管，也不是包而全管。通过对分包商实行严格的考核、奖惩等手段，理顺了双方的关系，落实明确相应责任，对分包商管理逐步纳入公司一体化管理中，提高了分包商的执行力。

　　六、推行集成管理，提升对分包的控制力

　　分包工程过程管理主要包括对分包工程量的确认、工程变更、工程的进度计划、质量、安全及文明施工等全过程严格监督管理与控制。公司与分包商建立了工程协调程序，把分包商的安全、质量、进度、成本等管理纳入项目部的各项管理体系中，确保分包工程按公司的施工生产的规章制度、操作规程和程序要求进行，使施工过程始终处于受控状态。

　　如何运用信息化等现代化管理手段来加强对分包商的管理是项目管理过程中推行集成管理的一项重要工作。公司在总结项目管理及分包管理经验的基础上，开发了《项目资料管理系统》，通过这个系统，公司能对各项目的实际运作情况进行集成，掌握项目过程管理的即时状态，加强了公司对项目的监管力度，尤其在工程进度与资料同步管理方面起到了积极的作用。目前，分包单位的管理能力还相当薄弱，在完成生产任务后，诸多管理性工作无法跟上，从而反过来又影响工程进度和工程质量，对此，分包商通过对《项目资料管理系统》的应用，培养了分包商在项目实施过程中的管理能力，让他们了解工程项目应该如何进行管理，让其懂得项目管理的内容、流程、标准和操作要领，懂得在完成工程实体的同时，还应该完成相应的管理性工作，从而提高其自身管理能力。通过这种对分包单位管理能力的培养，来提升我公司对分包单位的管理力度。

　　在工程分包的管理实践中我们充分认识到：工程项目分包是市场经济发展的必然趋势，是把企业做强做大，更好地促进企业快速发展的客观要求，要更有效地推行工程分包，就必须提高分包管理能力，建立健全完善的分包体系;适应建筑业柔性管理要求，选择优秀的分包商建立长期的战略合作伙伴关系，目标共立，利益共享，风险共担，合作共赢，是搞好分包管理，是促进企业发展的重要条件和保证;积极地用母体企业现代的管理思想，系统的管理体系，良好的企业文化去“同化”、提升分包商的工程管理能力和水平，是确保工程安全、质量、高效的必要途径。经过几年的探索，公司在施工分包上走出了一条新路，随着EPC主营业务的增加，企业总量的扩大，借鉴施工分包的成功做法，积极搞好设计分包管理，我们也进行了初步的的尝试，并初见成效。公司将认真学习、借鉴兄弟企业分包管理的经验做法，取长补短，不断提高工程分包管理的能力和水平，更好地促进公司发展壮大。