浅析EP总承包模式管理

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　　EP总承包模式，即设计加采购承包，是近年来国内比较常见的一种工程建设模式，广泛应用于石油、化工及冶金工程建设项目。EP模式实际是EPC模式的一种变换形式。在EPC总承包模式下，EPC总承包商负责工程设计(或部分设计)、采购与施工，有时还包括试运行。而EP总承包模式下，EP承包商负责工程的设计和采购工作，还可能在施工阶段向业主提供咨询服务，或负责施工管理。工程施工由其他承包商承包。

　　一、我国工程总承包发展现状

　　改革开放以来，随着国外成套设备大量引进、国外资金和国外承包商进入我国建设市场，同时也带来了国际通行的项目管理和工程承包方式，我国工程建设管理开始步入正轨，建设管理体制进入了新的发展阶段。80年代初，工程建设领域开始推行工程总承包和项目管理工作，先后经历了探索、试点、推广三个阶段。近二十年来，国家建设部、国家计委和财政部等国务院有关部门，先后对勘察设计和施工等单位开展工程总承包工作颁发了一系列的指导文件、规定和办法，指导和推动了总承包工作的发展。

　　2003年2月13日，为了进一步深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业，建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。其中，指出推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性，工程总承包和工程项目管理的基本概念和主要方式，以及进一步推行工程总承包和工程项目管理的措施。

　　工程建设总承包是我国建筑业发展的目标，我国《建筑法》第二十四条也规定“提倡对建筑工程实行总承包”。

　　工程建设总承包，可以从两方面来理解其概念。一是工程的建设单位(发包单位)将工程的勘察、设计、设备采购、施工等一并发包给一个工程总承包单位，由总承包单位直接来完成。承包单位也可以自己负责整个工程的全过程;二是工程建设单位(发包方)将工程的勘察、设计、设备采购、施工等的一项或者多项发包给一个工程总承包单位的情形。这里的一项是指：勘察、设计、设备采购、施工等中的一项，这里的多项是指：勘察、设计、设备采购、施工等中的几项。

　　自开展工程总承包以来，工程公司和具有工程承包能力的设计单位已经采用的工程总承包模式如下：

　　?1. 交钥匙工程总承包模式(EPC/Turn Key)

　　?2. 设计、采购、施工总承包模式(EPC)

　　?3. 设计加采购承包模式(EP)

　　?4. 设计加施工承包模式(EC)

　　?5. 设计加建造承包模式(DB)

　　?6. BOT、BOOT等多种项目建设和承包模式。

　　此外,目前国际上常采用的总承包管理模式：平行承发包模式，工程总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM 模式，NC模式，BOT/PFI模式。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。

　　二、EP总承包管理基本原则

　　EP总承包中涉及的管理内容比较多，管理过程中应该了解它们之间的位置及相互间关系，即给它们定位。EP总承包的项目管理基本原则为：以项目总体计划为指导、以EP总承包合同为依据、以设计为根本、以控制质量、成本、工期为目标，以信息管理为手段。

　　1、以项目总体计划为指导

　　项目计划是依据总承包合同编制的，项目计划是用于EP总承包项目的管理、控制和项目实施的管理与控制，项目计划中包括了整个项目设计、采购(有时包括试运投产)等多个环节任务内容要求和进度安排。编制过程中对上述环节相互之间衔接和协调问题，作周密的计划，使上述环节之间能协调一致。有了项目计划的协调，设计、采购才能均衡顺利进行，才能使工程按预期目标实现。项目计划管理是首先发生的管理职能，是带动其他管理工作的总体指导。

　　2、以EP总承包合同为依据

　　项目经理部项目管理工作的依据是总承包合同，合同中明确了总承包工程内容、工期、质量要求、合同价格、责任、义务、工程价款支付程序、工程变更程序、索赔程序、争端解决、合同终止条件等，以及项目管理工作，如：项目计划的编制、业主对设计的要求、项目管理目标的确定、设备供货和保证条件等，都要依据总承包合同。

　　3、以设计为根本

　　以设计为根本充分体现了项目管理工作中设计基础工作的地位和在工程建设中的主导地位，设计文件是项目管理后续几项工作(采购、施工、试运投产等)的基础文件，可见项目管理工作首要工作之一就是要抓好设计工作，设计是领先工作，设计是决定采购、施工、试运投产工作的根本。

　　4、以控制质量、成本、工期为目标

　　项目的基本特性之一是项目的目标性，工程建设项目的目标主要有进度目标(工期目标)、费用目标(成本目标)、质量目标，为了实现项目的目标，必须对项目实施全过程制订项目管理计划和项目执行计划，为了使项目实施的结果不偏离计划，或者一旦出现偏离及时得到纠正，必须对项目实施过程实行连续的动态控制，因此项目管理工作的关键是对项目目标进行控制。

　　5、以信息管理为手段

　　信息是项目经理部对工程项目进行目标控制不可缺少的基础，信息管理的实质就是根据信息的特点，有计划地组织信息沟通，以保持能及时、准确获得所需要的信息，达到正确决策的目的，因此信息管理是项目管理工作的重要内容。项目管理工作还包括项目计划管理、设计管理、采购管理、目标控制、人力资源管理、风险管理、合同管理等，是一项综合性很强的系统工程，有大量管理信息进行处理。由于数据量大，处理繁琐，相关数据源多，传统方法已经难以满足现代管理的要求，因此要采用计算机辅助管理来进行项目的信息管理工作。

　　此外，项目管理工作是完成和履行EP总承包合同的关键，而要做好项目管理工作除了要明确项目管理工作内容和抓紧落实外，采用一些行之有效的管理措施也是非常必要的，如：组建一个强有力的项目经理部，实行分包工程招标制，实行采购招标制，实行设备生产制造过程驻厂监造制，建立与业主沟通程序等。

　　三、EP总承包模式的管理关系

　　1、EP总承包商与建设单位、业主项目经理部的关系

　　建设单位与EP总承包商签订EP总承包合同。EP总承包商有责任和义务按照合同的要求，完成工程的设计、采购、试运投产和工程保修任务，并确保实现合同约定的质量、工期、成本等控制目标。

　　EP总承包商接受业主项目部全过程监督管理，并及时向其报告工程进展情况、质量情况和费用等情况，并按规定报送各种报表和报告。

　　2、EP总承包商与监理的关系

　　EP总承包商应按签订的合同要求，负责项目建设的施工图设计、采办、试运投产的全过程组织实施，接受项目经理部的监督、管理，接受监理总部的全过程监理，并自觉接受政府质量监督部门的监督，配合无损检测承包商进行的无损检测工作。

　　按照工作内容设置设计、采购等项目分部，同时实施对项目分部的有效组织、协调、管理，各项目分部接受监理总部下设对口各监理分部的监理。

　　3、EP总承包商与施工总承包商的关系

　　EP总承包商与施工总承包商之间没有直接到合同关系，他们与建设单位分别签订EP总承包合同和施工总承包合同，共同组成了项目的总合同。

　　EP总承包商按合同要求负责项目的设计及采购，施工总承包商按照合同要求，以EP总承包商提供的设计和设备进行施工及安装，在此过程中，EP总承包商有时会向施工总承包商提供技术咨询。

　　4、EP总承包商与分包商的关系

　　分包商在合同规定范围内，对EP总承包商负责，受EP总承包商监督和管理。同时，根据合同要求，分包商对项目监理和项目经理部承担相应的规定责任。

　　四、EP与EPC以及传统模式之间的比较

　　1、传统模式的问题

　　分专业分阶段平行承包,即业主将设计、设备供应、土建、电器安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同,向业主负责,他们之间没有合同关系。

　　在这种模式下,业主必须负责各承包商和设计单位之间的协调,对他们之间互相干扰造成的问题承担责任。设计、施工、管理、运营各阶段人为的割裂造成整个项目的责任体系中会存在着责任的“盲区”。

　　在这种模式下,各专业设计、设备供应、专业工程施工单位之间存在着各种制约关系。这会导致项目效率的降低。在各个单位之间和各阶段的界面上需要良好的沟通和协调,需要大量的管理工作。例如,为了分清各自责任,必须有各种检查、工作的交接手续、信息的传递过程。这会导致管理费用的增加和时间的消耗,最终导致工程项目管理的低效率和总工期的延长。

　　在这种模式下,业主分标很细,会造成工程招标次数增多和投标单位增多。从而导致大量的管理工作的浪费和无效投标,造成社会资源的极大浪费。另一方面,由于分标很细,合同工程量小和难度降低,对投标人的资质要求也会相应的降低,损害建筑业科技的进步和生产的集约化。

　　2、EP模式的特点

　　在EP模式下，业主只和EP总承包商及施工总承包商建立合同，有效地减少了业主面对的承包商数量，减少业主的管理工作，给业主带来了很大的方便。

　　在EP模式下，EP总承包商负责各专业的设计及设备采购的协调管理，保证了工程建设的设计采购的连续性，减少了责任盲区。从而保证了业主既定的项目总目标的实现,项目更容易获得圆满成功。

　　在EP模式下，由于承包商的大量减少，从而有效地减少了合同纠纷和索赔。设计各专业间、设计与供货间的干扰都由EP总承包商负责。

　　3、EPC模式的特点

　　在EPC模式下，业主仅需要一次招标,把全部的工程管理工作交给总承包商。在工程中业主责任和风险较小，主要提出工程的总体要求(如工程的功能要求、设计标准、工程规范的说明)，对整个工程作宏观控制，一般不干涉承包商的工程实施过程和项目管理工作。这样就可以保证业主的主要精力集中在对市场的把握和战略管理工作上。

　　在EPC模式下，EPC总承包商对工程整体功能负责，项目责任体系是完备的。各专业工程的设计和施工的界面都由总承包商负责协调管理，保证界面上工作流和信息流的畅通。

　　在EPC模式下，EPC总承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统,能够有效地进行质量、工期、成本等的综合控制;能够有效地避免因设计、施工、供应等不协调造成工期拖延、成本增加、质量事故、合同纠纷;能够最大限度地协调和控制各专业之间的界面;能够保证施工和运营的各环节能够合理地交叉搭接,从而使工期(招标投标和建设期)大大缩短。

　　业主将整个工程项目分解，得到各阶段或各专业的设计(如规划设计、施工详图设计)，各专业工程施工，各种供应,项目管理(咨询、监理)等工作(WBS)。他可以采用不同的项目实施策略，以不同的方式组合发包出去。则工程承包有很大的灵活性，在国际工程中，在EPC总承包和分散平行承包之间现在有许多中间形式。所以总承包的发展不必追求唯一的模式，应根据工程的特殊性、业主状况和要求、市场条件、承包商的资信和能力等作出选择。

　　五、总承包模式的发展完善

　　工程建设承包是市场经济发展的产物，是我国建筑业管理体制改革的重要途径和方向，是工程建设经营管理模式由粗放型向集约型的一种转变。国家十分重视工程总承包经营管理的研究，于1989年正式成立了工程总承包企业协会，适应建设业管理体制改革，颁发了一系列关于总承包的规章制度，并实施了统一的招投标制度，完善了工程合同的规范。我国经过十多年推行总承包制度，积累了总承包项目建设经验，提高了总承包建设项目管理水平，金茂大厦等一批典型工程项目的竣工，表明我国一些工程总承包企业已经具备了承担国际工程建设总承包的能力。

　　在社会主义市场经济的确立和发展中，工程建设总承包这种管理模式也经历着以行政手段为主向以经济手段、法律手段为主组织工程建设项目的转变，从过去的设计单位，施工单位，设备制造、采购等单位的相互脱节，逐步向由一个企业总承包承担全部经济技术责任的转变。

　　工程建设总承包作为国际工程运作的一种普遍形式，不断发展演变，经历多种形态，但随着世界经济一体化的加深，世界各国家地区的工程建设总承包都在走向国际标准化和规范化。

　　随着国际工程的发展，竞争日益激烈，国际工程总承包市场需要一批在外语，贸易，金融，法律，工程等方面的高素质人才建立的智力型密集承包组织，采用国际融资形式，运用国际惯例，对工程项目进行总承包管理。同时，相应的规范也需进一步完善。