再造流程，奉献效益——关于云南建工集团主材集中采购的思考

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　　云南建工集团提出了资金集中管理、主材集中采购、劳务集中招标、工程投标集中管理、存量土地集中盘活、加强项目成本管理的“五集中一加强”六大企业重点管理工作。这既是对过去几十年历史经验、教训的总结，也是形势发展的新要求，更是提高企业效益的根本措施。

　　主材集中采购，即建筑工程所需要的钢材、水泥等主要材料在集团范围内适当集中，对相应厂家、供应商实行集团采购，是集团六大重点管理工作的一项重要内容，也是集团总公司作为国有资产授权经营主体，针对集团法人联合体性质和庞大的内部消耗市场，为发挥规模优势、统一对外，获取规模效益的管理创新。以下是笔者根据十多年来材料管理工作的经验，对主材集中采购的认识和思考。

　　采购，是生产企业所需原材料进入生产过程的必经环节，是企业供应链物流中重要的一环，对于保证生产进度、决定生产成本具有举足轻重的作用。尤其是建筑企业，由于建筑工程成本70%左右由材料构成，所以材料的采购成本在一定程度上决定了工程成本。

　　从计划经济向市场经济的转变过程中，建筑企业的材料采购经历了由计划向市场过渡、逐步由单一的计划配置走向完全市场采购的过程。在这个过程中，从建筑企业内部看，材料的采购经历了一个仅靠单一计划配置、缺乏采购自主权到完全自主决定采购的过程;从建筑企业外部的建材市场看，建材市场也逐渐发育和完善，资源渠道日益增多，已由过去的卖方市场发展为今天的买方市场。在这个过程中，材料采购工作的部门及职能也发生了巨大的变化。

　　在计划经济条件下，各级材料采购、供应部门从上到下建制齐全、采购专业性较强。建设工程及其所需的各种材料按照行政建制实行严格的指令性计划逐级调拨。应该肯定，这种体制在物资匮乏、工程任务也靠政府建设行政主管部门平衡的年代，对于保障供应、发展基本建设确实是必须的。

　　随着市场经济的提出和逐步建立、发展，国家对生产资料市场也逐渐放开，特别是对于通用性较强的钢材、水泥等建筑企业必需的主要材料更是如此。这使得各施工企业、工程处或项目部有了直接面对市场、直接采购的机会。为了适应这个变化，减少供应环节，建筑企业的材料供应管理部门也经历了一个痛苦的过程。首先是采购权逐步下放，先是各施工企业，然后是工程处，最后是项目部或施工幢号;其次是职能逐渐减少，先是计划，接着是采购，最后是统计，甚至内部的管理职能。与采购权下放和职能逐渐减少相关的是，材料采购供应部门建制逐渐减少，人员流失，以致于有的单位供应科(材料组)都不存在了。到2005年，集团所属各单位物资供应管理部门及其职能是这样的一个局面：作为集团物资供应与管理职能部门的集团总公司物资部，只维系了少量的水泥供应;管理方面需要的资料和统计报表难于及时收集。作为集团所属各法人单位施工企业物资供应管理部门的供应科，第四建筑工程公司供应科每年约有5000-6000万元的供应任务;安装股份公司供销公司每年的供销额是5000万元左右;其余的供应科(物资部、物资供应公司)事实上从99世博会以后就停止供应了。从管理方面看，较之计划经济年代，各公司供应科的职能可谓大幅度退化，除了处于贯标需要从形式上对计划、合格供方进行所谓的审批及例行检查以外，再无其他实质性的控制和监督职能，第二建筑工程公司、第六建筑工程公司、机械化施工公司甚至连供应科都撤销了。在最基层的材料供应管理部门——各公司下属的工程处材料组(股)，由于大部分单位将材料采购权赋予了项目部或实际的采购决定权在项目部，本该在成本管理上发挥极大作用的一个重要部门在大多数工程处面临着严峻的生存危机。

　　从客观上看，在计划经济时代，供应科作为各法人单位内部独立核算的基层单位，在保证维持机构运转和管理职能的支出以外，每年都还要承担一定的上缴费用，这些费用的来源靠的就是供应上收取的管理费，如果供应达不到一定额度或者停止，不做出适当调整，要想维持这个机构确实比较难，不减员、不撤销简直就是不可能的!但与此不相适应的是，从内部管理上看，随着供应科、材料组(股)供应职能的减少、消失和采购权往项目部的下放，各施工企业并没有随之去加强对项目部或有关采购人员采购工作的监管，缺乏新形势下对采购、供应管理的制度、办法和统一的衡量尺度，造成了多头采购、同一时期同一单位采购材料价格不一、同一时期同一材料进价相差较大等现象，人为地加大了项目成本。

　　正是意识到这些问题，出于整合集团内部资源、统一管理、发挥集团优势的需要，2005年11月，集团提出了实行主材集中采购的战略举措，成立了集团主材集中采购工作领导小组，制定了具体的运作制度。其目的就是要在市场经济的条件下重新理顺集团的采购、供应管理体制，加强管理，确立合适的采购标准，并在此基础上适当集中部分主要材料，实行集团采购，打造集团自己的物流平台，切实为基层服务，为降低项目的采购成本服务。

　　围绕这个目标，在集团主材集中采购工作领导小组的领导下，集团总公司物资部做了大量的工作。首先，为做好此项工作，各施工单位成立了相应的主材集中采购工作领导小组，制定了相应的管理制度。从体制上解决了供应科的地位问题，并对其相应的职能做出了明确规定，为工作的开展奠定了基础、提供了保障。原来撤销的供应科得到了恢复或重建。其次，集团总公司物资部多次深入基层，宣传主材集中采购工作，并调查研究，指导各施工单位的具体工作，以扩大主材集中采购工作的影响，进一步推进主材集中采购工作。第三，集团总公司物资部加强了人员培训工作，建立了专门的网站及时发布主材价格变化情况。2006年，集团总公司物资部分别与云南省统计局、云南省建设厅联合举办了集团范围内108人和135人参加的统计人员、材料人员上岗培训;为及时发布主要材料的供应价格和方便各单位监控主要材料的进货价格，自去年10月份开始，集团总公司物资部开始了云南建工物流平台网站(www.ynjgwl.com)的建设，今年1月投入运行,并于2月份举办了集团所属各施工企业、经济实体22名统计员参与的网站登陆、资料报表上报、价格查询培训;今年4、5月份，针对具体的操作问题，集团总公司物资部举办了计划统计和材料主管人员专项培训，集团范围内的相关从业人员127人和107人分别参加了培训。

　　通过一年多的努力，集团的主材集中采购工作取得了初步的成效。2006年集团主材集中采购工作共完成供应额3.55亿元，累计供应钢材6.88万吨、水泥23.15万吨，直接节约(可以计算)的采购成本超过了300万元。更重要的是，在这一年多时间的初步努力，集团物资部及各公司供应科能以统一的立场去面对资源厂家及供应商，从而在谈判中具备了初步的话语权，增加了谈判的砝码。稍具规模的供应商都知道集团在抓主材集中采购工作，谁也不愿意失去建工集团这一个大市场，愿意也更放心的与集团合作。通过适当集中，对内部市场主要材料价格的平抑作用已初步显现。

　　主材集中采购工作，从提出、执行到现在，还不到两年的时间，已经显示了初步的效用，说明这确实是一项行之有效、深得人心的举措。但是，也要看到，相对于集团庞大的主材消耗量来说，3.55亿元的主材供应量远远达不到应有的规模优势。所以，主材集中采购工作仍然任重道远，还需要继续加强，还有以下四个方面的工作有待提高：一是提高认识，从集团的高度出发，坚定不移的贯彻执行集中采购的工作方针。部分单位推进力度不够，领导要重视主材集中采购工作，勇于打破原有采购供应的利益格局，树立效益至上的观念，主动地去堵住采购流失的效益。二是理顺材料供应管理工作流程，完善基础工作。建立一个高效、畅通的采购供应流程和机制，对采购工作进行有效控制，是主材集中采购的目的。建立集团范围内一致对外的合格供应商名录，并实行优胜劣汰，是推行集中采购的主要方式。定期公布并检查主材采购价格，是衡量采购工作的尺度。三是实行资金集中管理，加强银企合作，为主材集中采购提供资金保障，解决资金制约的瓶颈问题，促进主材集中采购的更快发展。四是加快项目责任制的建设，落实项目采购及监管机制，降低项目采购成本，为主材集中采购创造更多的需求主体，让项目自发地参与到主材集中采购工作中来，是主材集中采购的出发点和归宿。

　　云南建工集团实行的主材集中采购工作，根本目的是为了规范流程，堵住漏洞，降低采购成本，集团所属各单位一定要从理顺业务、强化管理的基础工作出发，发挥集团的规模优势，切实降低采购成本，提高企业效益，提升企业形象。