电力安装工程管理的实践与创新

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　　全过程工程管理产生的背景

　　外部环境对工程管理的影响。自国务院批准新的《电力体制改革方案》起，电力体制改革便进入了“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离”的新阶段，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系正在逐步形成。在这一变革过程中，随着原有运行模式与利益格局的打破，电力多种经营企业则必须在短期内实现转变，适应新的形势，并且在转变过程中要妥善处理诸多矛盾与问题。

　　淮北万里电力实业总公司也同其他电力多经企业一样，从八十年代开始起步，为主业的减人增效、推动主业改革发展创造条件;同时也凭借着独特的优势，带来了较大的经济效益，改善了电力系统职工的生活和福利待遇。在这一历史阶段，多经企业的贡献是有目共睹的。但同时我们必须清醒的认识到，万里总公司所反映的成绩与效益，并非真正意义上的市场盈利能力，而是对于电力主业内部市场的专营带来的该部分市场的垄断，同时是凭借主业电力垄断地位的影响带来的较大的外部市场份额。也就是说，长久以来，企业所取得的发展与巨大成绩，基本上没有通过市场化的手段取得，因此也导致了电力多经企业大部分或者基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。一旦垄断被打破，专营的特权被取消，多经企业真正的竞争力就将完全暴露于市场之中。面对严酷的市场环境与众多竞争对手，作为电力多经企业，就不得不尽早考虑这个问题。正是基于以上原因，万里总公司结合企业自身的实际情况，摸索、探讨出了一条适合自身特点的工程管理之路。

　　公司内部工程管理存在诸多问题。淮北市是一座新兴的能源城市，随着改革的不断深入，招商引资的不断扩大，房地产业得到了迅速发展，每年都有上百项的工程开工;路政改造，市政规划，以及煤矿的复苏，加上近年来开展的城网、农网改造，给万里电力实业总公司带来了新的发展机遇。

　　万里总公司有职工350多人，其中主业职工的家属及子女占三分之二以上，并且都不是全民所有制职工。这些集体职工的收入相对全民职工来说差距很大，造成职工的思想不稳定，干工作不主动，工程经常不能按期交付，影响较大。同时，由于职工思想上的不稳定，管理上的粗放，工程所用的材料渠道不一，跑、冒、滴、漏现象严重，返工率较高，用户意见很大。由于管理上的空白点，总公司职能部门与各分公司之间的缺少必要协调，分公司干的工程职能部门不清楚，职能部门要掌握的工程情况分公司不报或漏报等等，往往造成了工程款不能及时回笼，据不完全统计，全公司由于本身或社会上的原因，造成1500多万元工程款不能收回。

　　全过程工程管理的内涵和本质特征

　　全过程工程管理的内涵。在万里总公司范围内的土建工程、电气安装工程自然地形成了一个庞大的系统，这个系统中，存在着用电报装、现场勘察、工程的预算造价、施工安排、现场协调、质量管理、验收送电、工程决算、工程款的回笼等静态业务流程系统，存在着人的行为、材料领用等动态施工流程系统，这些系统的管理必须有一个科学的管理办法，使之始终处于可控、在控之中。

　　全过程工程管理本质特征。一是基于客户至上的理念。客户是企业创造价值的源泉，能让客户满意的管理是最好的管理。万里总公司正是在这一理念指导下，提出自己的管理方针和管理目标，企业要求各分公司“质量为本，科技为先，顾客满意，持续改进”，工程施工要求分公司创优良工程。

　　二是形成源头控制的系统理论，实施过程管理的统一标准。西方管理学家亨利·法约尔在1916年所著的《工业管理和一般管理》中提出了14项管理原则，依据这些原则，我们得到很多的启示。工程管理是一项系统性很强的工作，抓好这项工作，必须把工程管理作为一个系统来对待。在工程管理上，工作从客户的报装开始，进行流转，通过现场的勘查，方案的出台等等，形成了一个庞大的系统，在这个系统中又存在了许多的小系统，只要把这个系统做完整，就能起到控制作用。工程管理相对其它管理工作来说是一个特殊的管理过程，由于它的特殊性，用解决一般问题的方法是不科学的，必需研究新的方法。特殊的环境养成了特殊的习惯，养成习惯很快，革除却很困难。凡事总有源，从源头上控制，往往能起到事半功倍的效果，淮北万里实业总公司针对出现的这些问题找源头，把握住问题从源头上解决，形成了自己的源头把握理论。运用这个理论，统一标准，加以实践，打造了工程管理的新模式。

　　三是打造皖北地区电力安装工程航母，实现电力安装的组织整合。电力改革的形势逐渐明朗，为适应新形势的需要，抓住皖北地区电力安装的龙头，总公司进行了粗线条的电力安装企业的整合，握紧拳头，占领了淮北地区80%的电力市场。

　　四是 引进先进的管理方法，搭起工程管理科学的信息平台。总公司顺利通过了中国方圆委ISO9001-1994质量体系认证工作，在持续改进的基础上，又完成了ISO9001-2000质量体系认证的换版工作，并顺利通过验收;建立了工程管理的网上流转平台，促进了工程管理的科学化。

　　全工程管理的主要内容和具体做法

　　树立一盘棋的思想理念，内容上做到 “五个统一”。一是统一认识。在旧的计划经济体制下，淮北供电公司的工程管理，主要是原淮北供电局生技科和基建科管理，作为多经企业的万里总公司，则是完全依靠主业，有工程就干，没有就休息。说白了就是干与不干一个样，没活干也照样发工资。

　　尽管体制上略有变化，但没有从根本上解决公司内部的工程管理的问题，尤其是电力安装工程较为分散的问题，矛盾尤为突出。为解决这一难题，总公司领导把存在的问题及时的反馈到董事会，取得董事长的支持，统一认识，理顺了管理上的上下级关系，从而达到解决矛盾的目的。

　　二是统一管理。关系理顺以后，万里总公司及时出台了《万里电力实业总公司工程管理办法》，文件明确规定，“总公司工程归口总公司生产技术部统一接洽，一口对外”。这个制度规定了生产技术部的四项职责从设计到协调、从统筹安排到技术指导，内容详实而且易于操作。制度上定位，做到有人管;同时规定了工程成本考核、造价控制、工程预算管理、施工技术的准备、“三措一案”的制定和编写审批，规定了原材料的采购方法，为防止施工过程出现管不到位的情况，该文件规定：“分公司负责工程施工过程的具体管理，特殊工序和隐蔽工程由总公司生技部和总公司安质部有关人员共同签证”，未经签证，不得进入下道工序。这样操作上到位，管理上到边。

　　三是统一施工。《工程管理办法》的出台，规范了施工程序，统一了标准，分公司的责任更加明确。推诿扯皮现象大大减少。以电力安装企业为例，总公司电力安装公司有两个，一是用电公司，一是安装公司，过去用电公司因为管辖范围较宽，工程量大，干不完，有很多小工程流失，《工程管理办法》出台规定了他们的职责范围，各司其职，总公司生产技术部负责协调分公司之间的工程情况，同一调配。各单位在自己经营的同时不断地把施工信息反馈到生产技术部，生产技术部有一名副主任专管工程施工情况，及时和各分公司进行沟通，不论在哪一个环节上都能找到负责人。由于采用了这一管理的方法，极大的调动了各分公司的积极性。

　　四是统一验收。工程施工的质量如何，不是自己说了算，引进客户参与施工情况的验收，重大工程不但业主参与施工过程的监督，同时引进第三方参与监督，加强了职工施工的责任心。

　　五是统一结算。俗话说“会干得不如会算的”，工程干得再多，质量再完美，如果算不出利润来等于白干。不符合企业管理的原理，企业管理的原理是获得最大利润，最大的经济效益。要获得最大的经济效益一是要干出来，二是要算出来。据统计，原某个分公司一年到头，工程干得不少，职工累得不轻，结算时钱赚得不多，甚至亏损。为解决这一问题，总公司推行了一套先进的管理办法，首先，舍得在财务上花本钱，依靠先进的管理工具，推行电算化管理，强化财务管理的规范性;其次，制定详细的考核细则，明确各职能部室的职责;第三，出台了《淮北万里实业总公司工程管理考核办法》，结合每月一次的双文明考核，考核分公司工程款的到位情况;第四，调整机构的管理职能，把过去那种分公司结算的方式，统一到总公司层面的财务统一结算，各分公司设核算员，每月负责把本单位所干的工程列表成册，报总公司生产技术部审核，生产技术部成立预算组，负责对分公司报来的工程项目进行复审，确认无误后，进行造册决算。有效地保证了工程结算的准确、快速，利润成本清楚。

　　打破传统格局，做法上实现两个创新。一是实现制度创新，完善激励机制。

　　启示。“激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以满足个体某些需要为条件”(丁冬红著《组织行为学概论》)。根据马斯洛的需求理论，我们知道，职工是“社会人”，是有自己的需求的，有社会欲望的，为了达到自己的需求和欲望，有些人不怕铤而走险，以身试法，犯下错误。为了避免此类情况的发生，作为企业应正激励为主，引导职工把干劲用到自己的工作上，给全过程工程管理的良好意愿带来意想不到的效果。

　　调研。根据外部环境给多经产业带来的影响，根据内部工程管理存在的问题，淮北万里电力实业总公司提出了一系列的为什么，为什么工程会流失?为什么总公司和分公司之间不协调?为什么工程材料丢失严重?为什么人员的思想不稳定?

　　总公司从启示中找原因，运用中医的“望、闻、问、切”的理论搞调研。“望”，即总公司从总经理到部室领导深入基层，深入施工现场，看员工的施工情况，了解他们施工的难度，找出管理制度上存在的脱离实际的条条框框;“闻”，即耳听目睹，深入员工当中，听一听员工们的想法，了解他们的疾苦，倾听他们对当前管理制度的意见，找出管制度上挫伤员工积极性的病原;“问”，问一问员工们心目中的管理方法是什么样的?他们的需求是什么?找出职能部门管理上存在的问题;“切”，就是摸准员工的脉搏，辨证施治，对症纠错。通过调研，去粗存精，去伪存真，找出了问题的答案。

　　动作。经过反复论证，淮北万里电实业总公司先后出台了《万里电力实业总公司工程管理(试行)办法》、《万里电力实业总公司工程考核办法》、《淮北万里电力实业总公司预(决)算管理(试行)办法》。并以总公司文件的方式下发;修订了19项管理制度，成立了专门的预决算机构，规范了工程预算、决算、现场审核、资料上报、材料采购、工程分包等作业行为，明确了总公司职能部门和各分公司的责、权、利，提出了工程管理的目标要求，对目标要求出项目工程考核外，纳入总公司的月度双文明考核，不断完善了激励机制，有效的遏制了推诿扯皮，互不负责的现象。从制度上立出新意。

　　二是实现组织创新，开展安装企业的整合。淮北地区的电力安装市场是有限的，怎样有效的利用电力系统的自身优势，加快占领电力安装市场的步伐，引起了决策层的和管理层的思考。通过市场的调研分析，大家认识到网、厂分开以后，能源缺乏，电网结构不合理，给总公司带来了发展的机遇，抓住这一机遇，就能迅速的占领淮北地区的电力市场。要占领淮北区的市场，就必须握紧拳头，一改过去的管理模式，打破原有的思维定式，利用多年来电力安装的经验和工程管理的经验，进行电力安装业的整理合并。在董事会的关怀下，总公司电力安装企业整合方案很快出台，从机制上改变了过去资金分散、管理模糊的局面。总公司所属加工制造、土建施工、设计、电力安装等，一切围绕着客户工程这个中心，进行全过程管理，这项工作和省公司层面2004年推出的电力安装企业整合的要求不谋而合。在抓好技术管理和技术监督的同时，总公司出台了《淮北万里实业总公司工程预(决)算管理办法》，规范了总公司的工程管理的各项工作，更加明确了各分公司、职能部室的权限、责任和义务，保证合理、准确的造价，优质高效的施工。

　　用先进的管理方法进行全过程工程管理。一是推行ISO9001—2000标准，提高全面管理的水平。随着电力市场的竞争和消费者需求侧的变化，需求侧管理、新能源技术发展与成本的降低等，都对电力安装企业提出了严峻的挑战，老旧的管理模式已不适应，必须寻求一条适合自己企业发展管理的新途径，尤其是行业拆分以后，电力决策者和消费者对电力产品和服务选择方式的变化，更需要新的管理模式的出台，但是不管什么管理方法，顾客满意的方法就是最好的方法。本着这一宗旨，总公司在2000年推行了ISO9001—1994质量体系的贯标工作，引入了先进的管理方法，规范了工程管理的每一个环节，要求各分公司在工程施工、客户管理等方面严格按照质量体系要求去做，全公司围绕“质量为本、科技为先、履行合同、顾客满意”的方针，以创优良工程为目标的开展工作，使全公司的工程管理上了一个新台阶，职工的精神风貌也发生了很大的变化。在ISO9001—94的基础上，又顺利地进行了ISO9001—2000版的升级换版工作，总公司的质量目标也随着新版本的变化赋予了新的内容“质量为本、科技为先、持续改进、顾客满意”，在PDCA 上又进行了一个大循环。再次顺利通过了中国方圆委的质量体系认证。通过质量体系的换版，职工的质量意识明显和过去不一样，自觉地抓好质量管理，做好本职工作已成为工程管理的自觉行为。

　　二是构筑网上传输的信息平台，提高工作效率。工程管理系统的创新如同其他管理工作一样离不开信息化。加强信息化的管理，构筑现代化管理的信息平台是工程管理创新的迫切要求。利用这一平台，实现信息的快速流转，给工程管理工作增了活力。同时也获得了较好的经济效益。过去，工程管理的预(决)算全靠人用笔算，算完后再报相关领导审批，一个流程下来，需要很多天;现在，实行网络化管理以后，一切都在网上流转，原来很多天的工作，现在只需几个小时即可解决问题。大大提高了工作效率。

　　全过程工程管理产生的效果

　　直接效益。淮北万里电力实业总公司依靠工程管理系统创新方面的探讨，创新的走出了一条适合自己企业特点的新路子，加强了工程方面的管理，激发了职工的积极性，提高了总公司的经济效益。各项工程的总收入比以前有明显的提高。全公司总收入由7200万元，猛增到2.06亿，减少材料损失约200多万元，外欠款由1500万元，下降到500万元，全员劳动生产率由28833万元/人.年，到51722元/人.年,工程优良率超过95%以上，成本比没有开展工程管理创新之前有大比率的下降。

　　 间接效益。一是顾客满意率明显提高，市场占有率不断攀升。顾客满意率由60%上升到85%，由于服务意识的提高，市场占有率由50%上升到75%以上。

　　二是服务水平不断规范，员工的顾客意识有明显的提高。

　　三是通过“五个统一” 、 “两个创新”，理顺内部各职能部门与分公司之间的关系，激发了职工的积极性，促进了管理水平的提高。过去是有活没人干，现在变为大家抢活干，找活干。

　　社会效益。职工的积极性的提高，加快了工程施工的进度，用户提前送电，创造了社会效益。积极配合主业抢修服务，增强窗口意识，提升总公司的企业形象，沟通政府与市民的关系，为市民办好事，体现了党对人民群众的关怀。