项目分包管理初探

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　　在传统计划经济体制下，国有企业被当作国家行政机关的附属物，事事受上级行政主管部门制约，在这种情况下，往往都是由上级行政主管部门直接向施工单位下达任务指标，每年做多少事、需多少人;有多少人，发多少人的工资，并且要求各个施工单位都要由自己独立组织施工生产。但是随着我国经济体制由计划经济向市场经济的逐步转变，国有企业被推向了市场的最前沿，真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。在计划经济体制下形成的传统的经营管理模式已经不能适应市场经济的需要，大型国有施工企业如何在激烈的竞争中求得生存，成为大型国有施工企业面临的最大问题。面对严峻、多变的市场形势，建立分包管理体系、走专业化发展的道路，是一条切实可行的出路。

　　项目分包实施的必然性

　　随着我国加入WTO，国外的建筑投资商和承包商的进入，建筑法规逐渐国际化，项目管理的科学方法应用更加广泛，建立完善的建筑业专业化分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

　　建筑市场促使项目管理向完善的专业化分包体系发展。随着建筑市场的进一步开放，市场竞争激烈无比，利润空间被压缩的越来越小，为了避免与同行业中大型企业或领先的企业发生直接的竞争，许多中小企业将企业的生产经营相对固定地纳入到某个大企业的生产经营中，成为大企业生产体系的一个组成部分，进行专业化生产，形成一种比较优势。而大型施工企业将中标工程中存在的部分专业性较强的或需要某些特殊技术的分项交给专业的分包队伍来完成，不仅可以降低成本，解决技术缺乏的问题，而且能够有效的保证工程质量和完成各项合同指标。

　　项目分包是建筑产业的发展的结果。中国的建筑市场不成熟、不规范，建筑企业“大而全”与“小而不专”并存，产业集中度和专业协作水较低，造成了我国的建筑产业的现状是大中小企业都在相同的平台上，以相同的组织形式、相似的管理方式、相近的生产水平，仅以价格差异、地区保护、人际关系作为主要的手段进行非有效竞争乃至恶性竞争，而且中等规模建筑承包类型企业太多。而在发达国家建筑产业的组织结构为金字塔型：大量的小型化、专业化建筑企业构成了产业的塔基，少数大型建筑总承包企业为塔尖，相互之间是市场分包关系。建筑产业结构调整促使大型建筑企业朝着工程总承包、施工总承包的方向发展，中小企业改变“小而全”的状况，成为专业承包公司，最终形成大型总承包公司、专业承包公司、劳务型公司并存的产业结构，而链接产业结构之间的扭带是分包体系。

　　项目分包是企业自身发展的需求。国家对建筑行业放开以后，市场的变化速度在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度也在变快，顾客要求也在不断地提高。专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变。要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。如果仍然由企业自身资源组织施工，大大增加了项目管理的难度，这时整合社会资源完成生产任务是一条切实有效的方法，我公司能够完成二十多亿的年产值就是依赖于良好的社会资源整合能力。

　　如果企业每次都是依靠自有资源组织工程施工，庞大的企业机构无疑会加大管理的难度和运作成本。一旦遇到行业萎缩或者连续一段时间内没有或者较少中标工程的情况，大量的人员和机械设备的闲置将会成为企业沉重的包袱，制约着企业的发展。所以大型施工企业为了适应瞬息万变的市场变化的需要，提高应变能力，出于自身发展的考虑，要尽可能的放弃核心竞争力之外的资源，而专注于高层次的工程项目管理。我公司的能够持续保持较好的经济效益，很大程度上得益于我公司轻型的企业结构和较灵活的经营模式。

　　项目分包是建设项目新形势的需要。随着市场经济的快速发展，建设项目也呈现规模越来越大，内容越来越复杂，要求越来越高，涉及面越来越广的趋势，一个大型工程如果由一家承包商单独来完成是基本不可能的;但是如果由数个承包商来共同完成，各承包商之间各自为政、互相掣肘，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位缺乏统一的协调管理。出现质量问题时，互相推诿，难以明确真正的责任主体。项目分包在工程建设中扮演着越来越重要的角色，要全面提高项目管理水平，就必须建立完善的分包体系。因此，项目分包是现代化市场客观条件发展的必然趋势。而传统模式日益显示出承包规模小、效率低，投资效益差等缺点，不但难以应对国际化全球化的挑战，而且在适应国内市场方面也日益显露出传统模式的尴尬。以三峡工程为例，由于工程规模巨大，各家单位只能承担工程的部分项目，使得参与三峡工程建设的单位达到数十家。其中，仅三峡水利枢纽一期工程就包含了374个分包项目，由12个主要施工企业中标分包，总金额高达47.4亿元人民币。如果不采用项目分包，项目建设难以想象。可以说，三峡工程采用项目分包的形式是业主的要求，也是工程特点的要求的结果。

　　我国工程项目分包管理存在的问题及根源

　　建设工程项目分包在我国发展很快，也取得了不少辉煌的成果，但是纵观国际工程建设分包市场，与发达国家和地区相比，还有许多不足之处，有一定差距。而且，在项目分包管理实施过程中还存在诸多问题，究其产生的根源主要有以下几个方面。

　　项目分包管理体系法律制度不完善。由于受计划经济体制的长期影响，项目分包管理的发展历程还不长，涉及项目分包管理方面的法律法规比较落后，缺乏系统性和可操作性、法律效力太低而且难以施行。如《民法通则》第九十一条规定：合同一方将合同的权利、义务全部或者部分转让给第三人的，应当取得合同另一方的同意，并不得牟利。作为建筑合同来说这一条是非常不合理的，“合同一方将合同的权利、义务全部或者部分转让给第三人的”----合同一方并不要承担转让后的责任，第三人对合同另一方承担了相应责任。分包后，分包人收其分包工程的相应款项，而承包人分包工程并不能赚取利润，这就在一定程度上制约了项目分包行为的发展。

　　再如，《合同法》第二百七十二条规定：承包人不得将其承包的全部建设工程转包给第三人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转包给第三人。禁止承包人将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成。

　　《建筑法》第二十九条规定：建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位;但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。所有这些法律法规都有一个统一的基调：不提倡分包，否定多元化发包模式，再加上目前建设单位对分包商履约能力的怀疑，不愿意承包商再将工程发包出去，这就严重制约了分包管理的发展。但是目前的现状是：工程分包不可避免，造成了现在许多项目处于非法分包的状态，存在着严重的法律空洞，这就是项目分包管理存在问题的最根本原因。

　　分包市场管理不规范。由于目前市场经济体制还不健全，二级分包市场交易行为始终处在一种不规范的无序状态，游离于建筑市场监管的体系之外。转包、挂靠的现象盛行，规范化的专业分包工程很少，而违法分包、肢解工程又随处可见。这些不规范的操作行为，直接导致安全、质量事故层出不穷，国内曾多次在承发包经营行为检查中发现一些五包、六包的工程，甚至一个项目历经八包!于是施工现场出现这样的怪现象，一项工程几经倒手就不知落到什么人、什么样的队伍手里了，施工总承包企业也难以说清分包商的具体名称，这样的项目分包管理难度是可想而知的。

　　分包市场主体发育不成熟。目前，规范的二级分包市场尚未健全，具有相应资质的、有实力的分包企业并不多见，在实行分包管理过程中可能会碰到许多的问题，实行现代化分包管理还有一段过程。

　　1、分包商融资能力差，资金投入困难

　　分包商(特别是多层分包中下层的分包商)在进度款收取方面具有严重的滞后性，分包商常常出现资金周转困难。产生这样的原因是多方面的，一是国内的建设工程承包合同付款比较滞后，往往是在人、料、机构成了工程实体后才支付相应的工程款，有的甚至是到检测合格后才支付相应的工程款。二是分包合同中付款条件往往比较苛刻：在收到建设单位工程款后相应支付分包商工程款;三是国内建筑行业拖欠工程款的现象较为严重。分包商获得工程款严重的较滞后性，有可能造成资金紧张的矛盾激化，造成项目分包管理的失败。因此如何解决分包商的资金周转问题对于项目分包管理是很重要的。以本人所在项目为例，该项目采用EPC总承包管理模式，EPC总承包商是某设计院，该设计院将水工工程施工分包给某施工单位施工，该施工单位又将水工工程中的钢筋混凝土结构施工分包给某专业分包商。在水工工程钢筋混凝土结构施工中钢筋、水泥等原材料款和机械设备租金占大部分，而且这些材料款和租金都是到货或到时间就支付给相应的供应商，所以开工三个月左右该专业分包商就投入了将近八百万元。但是由于该专业承包商处于该项目的二层分包的位置，当月完成的工程量常常要到第三个月才能收回，所以造成该分包商资金周转不灵的情况，资金投入不足，严重影响了项目的进度。

　　2、分包商的现场管理人员和技术工人素质不高

　　主要体现在：分包商组织机构混乱，分包商的管理人员管理水平不高，合同意识不强，对合同规定的分包商应该履行的义务拒不执行;一线施工人员也存在技术水平不高，大多为临时招募的农民工，培训投入不够，施工质量不高，给总承包商造成了很大的压力。总承包商为了保证工程的质量、安全及进度，为此加大了总承包在管理资源方面的投入。究其原因是分包商发育不成熟，工作的连续性差，人员流动频繁，这就决定了分包商对于人员(包括管理人员、技术工人)的培训投入相当的少，分包商大多是在接到某一工程后，临时招集起来一帮乌合之众来组织施工的。

　　3、由于分包商的社会地位较低，企业经营管理不善，普遍存在信誉危机。

　　分包商总是专注于个体施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，总包管，分包不管;生产质量推卸责任，缺陷不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很大的困难,总承包管理人员往往将主要精力用于协调这些琐碎的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低了项目整体效率。

　　在投标阶段，分包商为了获取合同往往采取高姿态，但是一进入施工状态后发现价格太低或组织不善，利润低，甚至要亏本时，分包商就会在施工过程中投机取巧，想尽一切办法来偷工减料，减少在其他方面(如文明施工、安全等)的投入。有时甚至变得蛮横无理，通过各种方式来要胁总包商补偿费用，最常用的手段就是：放慢施工进度，不执行总包的指令，严重的影响了整体项目目标的实现。

　　总承包企业如何搞好项目分包管理

　　建筑的最终目的是为业主提供优良的产品，所有分包管理工作都要围绕着这一中心来展开，总承包企业和分包商都要为这一结果负责，而在这一过程中最弱的环节就是分包工程。因此作为一个逐步向管理型发展的大型施工企业如何做好项目分包管理是一个急需要解决的问题。

　　加强企业核心吸引力，规范企业管理，提高企业自身的管理水平和管理者的素质。一个企业要想搞好分包管理，首先要搞好自身的经营管理，有能力而且能够为分包商创造效益，这样才能建立总承包企业的权威地位，吸引更多优秀的、有实力和有信誉的分包企业，在下端市场形成良好的竞争环境。总承包企业一定要意识到与分包企业之间既不是上下级的关系，也不是雇佣与被雇佣的关系，而是平等互利、合作双赢的关系。总承包企业必须有服务于分包企业的观念，为分包企业的具体工作创造有利条件，在工作上有合理的主导思维;在经济利益上，一定要讲究双赢。总承包企业要避免高人一等，对分包企业呼来唤去、随意宰割行为的发生。在处理分包企业之间矛盾时要公平、公正，协调好各方利益关系。施工企业管理人员多为搞技术出身，在合约管理方面意识比较淡薄，多依靠行政手段，这种方法在解决一些小问题时可以奏效，但是在遇到与经济利益相关的问题时就纠缠不清，无法执行下去。因此总承包企业要加强信息的透明度，加强沟通以促进项目团队建设，缓解冲突的不良影响。

　　对于履约过程中发生的重大问题，例如质量缺陷、安全隐患等，应该立即提出书面要求，坚决整改，不要含糊。对于施工过程中发生的小问题，则要积极的与分包企业共同协商解决。同时，总承包管理人员在对分包管理过程中应该明确双方的责任，依照分包合同对分包商进行约束，做到时时、事事依据合同办事，以最终实现合同约定为目标。

　　积极培育下端分包市场。市场的竞争不仅仅是工程产品、工程技术的竞争，同时也是分包企业质量的竞争，拥有“稳定、高效、良好”的分包商队伍是总承包企业最具良好核心竞争力的体现之一。现阶段在外部分包市场发育不成熟，缺乏良好分包企业的现状下，企业的发展又离不开分包企业，总承包企业必须有意识的积极培育自己的下端分包市场。在企业下游市场创造好的经营环境，引导分包企业逐步走上正规化发展的道路，在技术上为分包企业提供必要的支持，有意识的培养分包商规范化管理能力，使其具备一定的履约能力，总承包商有时甚至可以参与到分包商的管理和决策中，树立项目合作的团队意识，如果分包商是股份制，承包商可以参股甚至控股。大部分总承包商的管理者观念还是没有转变过来，觉得分包就是分包，一定会和总承包商立场不一样，这是完全错误的想法。一旦与分包商建立了合作关系，最佳的原则是“与分包商共赢”，总承包企业商要把分包商当成自己人帮他们挣钱，这样最终分包商才能会帮我们挣钱。

　　建立健全项目分包管理机构。项目分包管理需要掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广，综合性之强，使得设立专门机构实施分包管理变得非常的必要。只有合理地设置分包管理机构并实施有效地管理，企业的分包管理才能朝着预期的目标发展。现行公司采取的是以公司集权式组织发包为主，项目部组织发包为辅的发包模式。大部分的分包工程由公司采购部门选择分包商，签订分包合同，其工程施工交由项目部管理执行，其过程大致可划分为三个阶段，第一阶段是招标并签订合同阶段，这一个过程主要是由采购部来完成的;第二阶段是合同的履行阶段，这一个过程主要是由基层项目部来完成的;第三个阶段是合同的结算阶段，这一个过程主要由基层项目部来完成的，然后报公司工程部、QS部、公司领导审核的。这是比较普遍采用的一种发包模式，能够宏观上对成本进行控制。但是缺点在于没有哪一个部门从招标采购开始到结算都参与到分包管理中去的，这样就造成了分包合同管理的不连续性，特别是分包履约、结算过程中出现重大问题时，各部门相互推委，无法解决实际问题。所以企业可以成立一个以公司领导为组长，各职能部门经理为组员的分包管理小组，负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。特别是当分包工作中遇到重大问题时，分包管理小组可以在公司层次上与其进行谈判，可以尽快解决问题。同时在基层项目部设置专门的合同管理部门负责项目实施过程中分包管理的日常工作。

　　健全各项规章制度。分包工作因其复杂性，若只设立了机构而无健全的规章制度，还谈不上是管理。总承包企业对于企业自已的管理人员特别是基层项目部管理人员的管理权限要明确，制定一套切实可行的分包企业管理的规章制度，便于管理人员依章办事，做好分包管理是非常必要的。企业在制定规章制度时可依据企业自身的实际情况，在不违反国家现行法律法规的基础上制定。以本公司为例，虽然在工程建设项目中分包管理占很大比重，但是却没有一套切实可行的用于项目分包管理的规章制度，造成项目分包管理比较混乱。因此建立一套完整的、切实可行的分包管理程序已经迫在眉睫。

　　建立有效的分包商激励管理机制。分包商作为项目团队中的一个元素，其积极性对于工程按质保期完成有重要影响，对分包商激励主要有精神和物质两个方面，要让分包商在分包工程的过程中有成就感，总承包和分包商之间有良好合作伙伴关系，更重要的是建立有效的奖罚激励措施。我司今年举行的供方评选就是一种有效激励措施。另外，在签订分包合同时可以设立分包商节点赶工奖、工程质量奖等经济奖励措施，建立有效的激励措施就可以在分包管理中占据主动性。

　　严格审核分包企业的资质，为分包企业建立资信档案。分包企业选择的好坏，对分包工程的质量和施工中分包管理有着重要影响，而且《合同法》和《建筑法》等法律法规对分包商的资质也有明确的规定。企业在开展分包工作时，应由企业的分包管理部门对分包企业进行统一管理，可为每家分包企业建立资信档案。并且定期对合格供方名录内的分包企业进行复评，复评周期不能超过一年，复评内容包括履约能力、信誉、主要管理人员素质等方面，并将复评结果记录在案。考核结果分成四个等级，对于表现好的以后可以放心使用，对于表现差的应该禁止或慎重使用。对于首次分包工程的分包企业，还应做好以下资格审查工作。

　　一是严格审查分包商的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包商可分包工程类别，保护企业的自身利益。

　　二是严格审查分包商的人员素质，机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包商的施工能力，判断分包商是否具有履约能力。

　　三是调查分包商以前的施工业绩，了解分包商以前施工项目类别，工程质量、安全、工期、履约表现、诚信、守法及拖欠工人工资等情况，以判断分包商是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些类型项目。

　　通过以上调查收集到资料之后，应由分包管理人员整理好，并组织分包管理小组及相关部门会议对分包企业进行评定，在分包管理小组做出合格评价后，可登入合格分包商名录内，供选择使用。所有资料都应放入分包企业档案并妥善保存。

　　采用模拟招投标选择具体的分包企业。在确定分包项目后，招标工作小组应将工程的有关情况通知几家分包企业，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施作出明确的承诺，然后由评标工作小组对分包企业的信誉、各项保证措施和投标价格的合理性进行评价，择优选用分包企业。评标工作小组要对分包工程合理编制分包工程成本预算，确定中标价时要让分包企业觉得有利可图，这样才建立一个良好的合作氛围，一定要防止有些分包企业为了工程中标报出不合理低价，进场施工后又无法完成该分包工程或是造成亏损。俗话说，杀人的买卖有人做，亏本的买卖没人做。分包企业亏损的成本，他一定会想方设法转移到总承包企业这边来。由于分包企业之间、分包企业与总承包企业之间的关系错综复杂，总能让分包企业抓住某些把柄进行索赔。所以对于分包企业的报价一定要客观的看待。不能一概而论，最低价中标，尤其是在我国目前分包市场主体发育还不成熟的阶段，分包价格低的分包企业不一定是最好、最适合的分包企业。评标工作小组将评标过程形成书面结果报送分判委员会或公司领导进行审核，审核通过后与分包企业签订合同。

　　加强分包合同签订管理、确保签订规范有效的合同。就总承包商而言，对分包商的管理侧重于合同管理，合同管理的关健是理清各分包商之间的责任和组织界限，即“什么该谁做?该谁负责?”的问题。这就要求总承包商与分包商之间必须签订一份规范合理、严谨、操控强的分包合同，明确分包范围，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊、违约责任、处罚措施等。签订分包合同的宗旨是：达到建设方的合同要求，合同实施过程中能够对分包方的行为进行有效的约束，实现总承包商与分包商双赢的结果。但是施工管理人员多为搞技术出身，合同意识淡薄，因此对合同内容是否完善、合同签字盖章、授权代理方面容易疏忽，有的甚至没有签立书面合同，给分包管理带来巨大的隐患，分包商一旦进入现场施工，在涉及到各自的利益时，因手中合同无明确规定，双方争执不休甚至诉诸法律，严重干扰了施工工作的正常进行。为了避免出现上述情况，应做好以下几个方面的工作。

　　一是结合企业的一些实际情况，制定本企业的“分包合同参考文本”，供企业内部签订分包合同时参考使用。分包合同条款要具有一定的法律约束力，不得与国家现行相关法律法规相冲突，且操作性要强。

　　二是规定分包合同的审批程序，相关部门与分包方经过合同谈判拟定好合同文本后，要上报合同管理部门进行审核。合同内容不完善、委托代理无效的或有其他法律问题的，一律不允许签订。

　　三是明确只有项目经理才有权代表企业与分包商签订合同，防止项目部其他管理人员随意与分包方签订合同，从而引起分包合同管理失控。

　　加强分包合同的交底和学习。签订合同后，要召开各部门对分包合同进行学习、讨论，使大家对履约概况、合同精神、主要目标以及本部门在合同履行过程中所负的责任有较深入的了解，以便各部门从全局出发，协同工作，认真履行完合同中规定的总承包商所需尽的义务，避免违约责任的发生。同时也可以加强促督分包商全面履行其义务，保证合同目的的实现。

　　建立分包合同管理文档管理系统，注重分包合同资料的收集、管理。分包工作过程中会产生大量资料，如协议书、图纸、设计变更、验收记录、来往文件、中间付款单、交底资料、会议纪要、索赔资料等，这些资料均是分包合同的组成部分，基层项目部应对这些资料进行审查、保存并作相应的规定，并按要求妥善保存。这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效的对付分包商的索赔，并预测分包合同的法律后果。对保证分包合同有效履行及减少合同纠纷，维护总承包商利益均有重要作用。现场管理人员对于分包商的履约要进行全过程的监控，并且要作好相应的记录，包括提供人员，机械设备的动态资料以及施工过程中存在问题及整改情况等等，保存完好直到该分包合同关闭。现在的技术管理人员只注重施工过程中的质量、进度问题，而对于分包履约过程关注较少，片面的认为分包商的付款、结算是合约部门的职责，于是施工日志记录不全面，人员调动时没有交接，没有保存的情况实有发生，分包商提出索赔时，因总承包手中的资料不完整甚至没有就变得很棘手。

　　要加强分包工程的质量管理，不能以包代管。《合同法》中已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任”，分包管理过程中，分包商往往更注重的是利益，基层项目部如果没有良好的约束机制，质量监管工作很难开展。殊不知“质量是企业的生命线”，工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为了确保分包工程的质量，可采取以下措施。

　　一是对分包商中关健管理岗位、施工人员的资质进行验证，必要时对其进行相应岗位培训，不具备相应技能资质的人员一律不得在分包工程中使用。要求分包商建立起与总承包相适应的质量管理体系。

　　二是构成工程的主要材料最好是由承包商提供，防止分包商使用不合格材料而造成分包工程质量问题。

　　三是对分包商采购的其他材料进行严格的检验，不合格的材料不得存放施工现场，更不得用于施工。

　　四是分包工程开工前，要求分包商提交施工方案由总承包对其施工工艺、人、机、料等进行审查，通过后在施工过程中严格执行。

　　五是设立专职的现场施工员，负责对分包商施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下一道工序的施工，并且由分包商进行修复直至合格。

　　加强成本控制，确保企业利益不受损害。分包合同作为建设合同中的一个特例，经济关系错综复杂。除了分包商按合同规定完成一定的工程项目，收取相应的工程款外，为了整个工程考虑，总承包方可能还会在主材、水电、油料等辅助材料及动力、机械的临时租赁等方面对分包商提供有偿的协助。这些费用由于平时不太重视，没有及时办理签证手续在付款时扣回，等到工程结算时，分包商会以工程亏损或计量有问题而拒绝支付该款项，结果不是发生纠纷对簿公堂，就是企业的利益受损。因此，在分包合同的履约过程中，要随时注意计量，确保这些费用及时清算。每次在为分包商支付之前，由工程部门对分包商已完成合格工程进行计量，物质、机械等部门提供相关有偿服务的签证单后，才能对分包商拨付工程款。

　　定期检查分包合同的履约情况。分包管理是一个动态的管理过程，在分包合同履约过程中，要定期分析检查分包商的履约情况，许多前期没有明确的问题，必须不断向分包商予以明确和理清，发现履约过程中的问题应及时加以纠正。通过加强沟通以解决管理中存在的各种矛盾和冲突。对于分包商，可在其进度计划、质量保证措施方面给予必要的协助。如果同时有多家分包商时，要协调好其其相互之间的关系，使之全面履行合同义务，保证分包工作的顺利进行。

　　注重履约跟综和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，由项目部合同管理人员对本项目分包合同管理情况做出总结，对分包管理中的得失及分包商的索赔情况做出全面的分析，这样不仅可以为以后的分包工作提供借鉴，而且还可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为圆满解决问题赢得时间。同时还应对分包商的施工能力、施工进度、工程质量及信誉等情况作出评价并上报分包管理部门存入分包商资信档案内，作为下次使用该分包商的依据。

　　通过以上的分析，项目的分包管理是一个系统的工程，涉及的环节很多，必须由公司各部门全员参与管理，以分包合同关系的管理为主线，从涉及合同关系的各个环节的管理为切入点，并保证管理环节的充分沟通和全员的配合，才能达到提高项目分包管理的水平。