公路工程项目施工全过程成本控制

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　　当前，在日趋激烈竞争的建筑市场中，公路工程项目的投资越来越低，如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今公路工程项目最值得思考的问题。解决这些问题的最有效途径是做好项目施工过程中的成本控制，成本过程控制是实现标后预算核定的各项经营目标的基本保证。项目的成本管理是一项系统工程，本文拟从公路工程项目施工的三个阶段的几个主要方面探讨项目成本的过程控制。

　　一、施工准备阶段的成本控制

　　项目施工前的成本控制包括标书编制阶段的成本控制的伏笔，总承包合同签订谈判过程中要考虑的项目成本的有利因素、标后预算的编制以确定成本目标以及劳务劳务分包作业队的合理选择。

　　1、技术标和商务标的编制。招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为中标，而后者是为了盈利。技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时间时间仓促和资料不全，技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调整单价，对后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调增单价，以有利于压价工程成本的发生和资金周转，减轻资金使用成本。

　　2、总承包合同的签订。既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则，通过谈判，争取得到合理的合同条款。预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险;尽量避免在合同中出现业主“开脱责任条款”;对业主指定的劳务分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为;在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款;总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。

　　3、标后预算的合理编制。预测出完整公路工程项目所需要的总成本，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。标后预算编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控已是既成事实的现象。所以，做好月度成本利润计划工作，提高成本预测及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。

　　4、严格劳务分包合同的签订。在进行签订合同时要考虑全面、细致，对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段。工程要在合格的劳务分包供应商中选择三家以上的单位进行内部“招投标”，辅助材料、辅助机械经测算后均要有量化成指标列入合同。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。劳务分包作业队是弥补施工企业资源不足，实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好劳务分包作业队，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高企业经济效益，促进企业发展的有效途径。施工企业要严格按照“资格预审、评议对比、民主决策、上级审批”的原则，选用具有“营业执照”、“资质证书”、“税务登记证”、“安全许可证”、“法人授权委托书”齐全，有业绩、有能力、有资金的劳务分包队伍。使用劳务分包队必须严格坚持“先签合同后进场”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度结算，按结算和合同分阶段拨款，严禁超结算拨款。项目对劳务分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。定期将已完工程结算登记到分包结算台帐，将已完的工程成本与目标成本进行对比。如支出成本大于目标成本，或与进度不符，则应立即查明原因，保证目标控制成本。

　　二、施工实施阶段的成本控制

　　项目施工的实施阶段是成本控制重要阶段，施工中诸项管理恰似战争中的“相持阶段”，稍有破绽就可能坏大事。主要包括优化施工组织设计、工料机的控制、安全质量控制等方面。

　　1、优化施工组织设计。优化施工组织设计施工阶段的工作是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料等转变成工程实体的过程。事先应在投标文件中的施工组织设计基础上，做好优化细化工作，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案(作业指导书)，并均衡地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。安排中既要考虑机械设备和周转材料的合理调度使用，又要考虑原材料的需用量和库存量，杜绝积压、闲置、浪费。施工方案的优选原则是科学、经济、合理。

　　2、抓好施工预算编制。以施工预算为龙头，加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算，然后由项目部进行复核，将施工预算作为劳务分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项目部要经常检查项目施工预算的编制质量，使施工预算真正直到指导作用。

　　3、确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。降低工程质量故障成本，避免质量过剩成本，综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求，又经济性和可操作性。

　　4、加强项目安全管理工作。施工安全直接影响施工项目的成本，确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全,是施工现场管理的重要内容。项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故;要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本。

　　5、严格劳务分包结算的审核。在周密的劳务分包合同的基础上，严格审核劳务分包任务单和结算单，从现场施工技术员、质检员、机械管理员、物资员到财务部门层层把关，严格审核已完工程量和消耗的资源，应由劳务分包承担的费用应及时清算。项目部应建立健全验工结算管理办法，堵塞验工结算漏洞。对劳务分包队结算必须实行技术、质检、机械、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超结算现象。项目部应与劳务分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全结算台账，以劳务分包作业队实际完成的工程量按期结算，不得以设计工程量或业主签订的工程量结算。调增分包单价必须报公司成本合同部门审批，项目部无权私自调整。不论业主是否结算，项目部必须按月对作业队进行结算。工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对作业队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延的决算项目，可采取决算前和决算后两次审计办法。工程决算审计后，未经公司主管部门批准，项目部不得私自增加作业队结算，否则按超付款处理。

　　6、加强工程材料成本管理。首先，通过市行情的调查研究实现材料价格控制，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。再者，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。认真计量验收，坚持余料回收,降低材料的消耗水平。在实行物资管理的过程中应知道相应的奖罚制度，来控制材料成本。

　　7、施工机械使用费用的控制。施工机械的费用主要由台班数量和台班价格两方面决定，为了有效的控制施工机械费用，首先，必须合理的安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少无必要的设备闲置和浪费;其次，是加强设备的调度工作，尽量避免停工窝工，提高现场设备利用率;加强现场设备的维修保养，避免因不当使用造成机械设备的停置;做好机上人员和辅助人运功的协作与配合，提高施工机械台班的生产效率。另外还要计划好机械易损易耗件，以备急用。

　　8、加强项目内部核算和成本月度检查。每月由项目合约副经理和财务总监组织合约部、财务部、物资部、机械部成本责任人下工地对项目实施的分部分项工程进行现场检查，盘点项目工程的完成情况和截至点，将完成的实际产值、已归集的成本、已确认的收入和当月计划进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保成本核算的正确性。项目部按照0#台帐工程量清单中的成本核算对象进行成本归集。项目部每月召开项目成本责任人会议，按照确定的成本目标，每月对项目当月的成本盈亏进行分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。并对下月采取具体的对策措施。同时，对项目基础管理的检查结果进行奖罚，加强成本过程控制。

　　9、及时办理现场签证、索赔工作。由于业主或设计单位对图纸修改等方面经常变更，项目部应及时逐项列表汇总，对所发生的清单外增补事项向业主提出签证、索赔，要求业主给予书面确认。成本核算的重要作用之一，就是为变更索赔工程收集成本资料。对变更工程人工费、机械费、材料费支出等应建立较完整的核算台账和材料采购原始单证的存档，一旦提出索赔, 项目就可以提供完整的数量、单价和金额等各种资料。

　　三、竣工验收阶段的成本控制

　　工程项目竣工验收是项目建设全过程的最后一道程序，施工企业在工程竣工验收后，应及时而完整地编制好竣工决算并提交给业主单位，竣工决算对整个工程的造价控制至关重要。在竣工阶段同时还要考虑到后期应收账款的管理、完工内部审计和项目经营业绩的考核。

　　1、及时收集各种竣工资料。做好竣工决算单位工程在施工中应及时收集和保管好各种资料，除了工程技术资料、安全文明施工资料外，各种设计修改补充联系单、设计人或监理人的签证单、业主或监理认可的施工方案、各种自然灾害及凭据等，更要及时收集整理。在资料齐全的基础上，实事求是地进行工程结算，保证不漏项、不漏算，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。既要杜绝弄虚作假和高估冒算，又要据理力争，寸土不让。对业主委托的审计单位提出的不合理意见，试图降低计量造价时，要作好准备，坚持原则，必要时应将每个有争议的分项，通过省市定额管理部门裁定，以保护企业的合法权益。

　　2、及时收回拖欠款，加强资金周转。工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款和工程质量保证金，不能听任业主无故长期拖欠，以至影响企业的资金周转。如果业主未付款而又不签订还款协议的工程，不交付工程产品，以增加对业主的压力。对追收欠款有显著成绩的人员应予一定的奖励;对一些故意拖欠工程款的业主单位，应毫不迟疑地诉诸法律，强制债务单位执行。

　　3、工程完工后，要组织公司审计部门及时进行内部联合审计。由工程技术部门审计工程完成情况，并核对工程量，按照劳务分包合同及工程质量核对劳务分包结算。财务部门审计工程实际发生的人工费、机械费、材料费及非生产性开支是否超出控制目标，并根据预算成本、计划成本分析超支原因，及时结转收入与成本，落实相关的奖惩措施。在审计基础上编制工程竣工成本决算，考核工程概况和后预算的执行情况，按照项目经营责任书兑现项目主要管理人员的年薪。同时，成本合同部门要分析成本升降的原因，为同类工程管理积累成本资料，为企业今后参与工程的投标报价和与发包单位进行合同谈判提供参考依据，全面反映各单位工程施工的经济效果， 总结各单位工程在施工生产和管理过程中的经验教训，找出存在的问题，从而促进企业发展。

　　总而言之，项目是企业效益的源泉，精细化成本管理是企业永恒发展的动力。项目成本过程控制是一个系统工程，涉及到方方面面的工作，它不仅仅是成本合同和财务部门的工作，需要项目全体管理人员共同参与才能取得较好的效果。