财务管理的原则在项目协作队伍管理中的应用

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　　目前，施工企业项目管理的内容很多，主要有财务管理、成本管理、物资管理、安全管理、质量管理、风险管理等等。而随着施工企业的发展和规模的扩张，我们一方面是在“僧多粥少”的情况下去和同行竞争，另一方面，我们又需要把一部分工程内容交由我们的协作队伍来做。于是，我们的项目管理内容又增加了一条，那就是对协作队伍的管理。而且，对协作队伍的管理却又涉及到上述项目管理的各个方面，这无疑说明了对协作队伍的管理在目前项目管理过程中具有举足轻重的地位。笔者在此只想站在总承包施工企业的角度利用财务管理的原则对协作队伍的管理提几点个人粗浅的思考意见，以供同行们借鉴。

　　一、自利行为原则

　　自利行为原则是指我们和协作队伍在进行决策时都会按照自己的财务利益行事，在其它条件相同的情况下都会去选择对自己经济利益最大的行动。也就是说在双方交易过程中不存在 “奉献”的概念。该原则并不认为钱是衡量一切的标准，问题在于协作队伍和我们协作的主要目的是获利，否则他们也不会和我们合作，而同样的，我们自己也是这样。这就要求我们在与协作队伍交易的过程中，要在保证对方利益的基础上，尽量维护自身的利益，而不要一味地做出让步，最后落个“月儿弯弯照九州，几家欢乐一家愁”的局面。当然，这需要我们的经营合同人员具备相当丰富的施工经验、相当程度的合同法律专业水平才行。

　　二、双方交易原则

　　双方交易原则要求我们在理解协作时不能以“自我为中心”，在谋求自身利益的同时要注意对方的存在，以及对方也在遵循自利行为原则办事。所以我们不要总是“自以为是”，错误地认为自己优于对方。其实他们也有很多地方是值得我们学习的，尤其是在对协作队伍的现场管理过程中，也许个别协作队伍在某一方面的技术或者管理水平比我们还高，甚至比我们的长项还要具备优势。所以我们在对待协作队伍的管理过程中要平等对待对方，而不要摆出一付高高在上的姿态;要本着友好协商的态度来和对方合作，而不是态度蛮横、强硬。也就是说，在和协作队伍合作的过程中，我们既要保证自己的利益，同时，还要考虑到协作队伍的利益。例如：在和协作队伍合作的过程中，最好不要在项目还没有开始实施之前就让他们亏本，即合同价必须是保本价。否则，他们要么是不和我们合作，要么是在合作的过程中采取偷工减料等行为，给我们的工程质量和安全造成一定的隐患，给我们的管理造成一定的困难。

　　三、信号传递原则

　　信号传递原则是指行动可以传递信号，并且比项目部的声明更有说服力。该原则要求我们在做决策的时候不仅要考虑行动方案本身，还要考虑该项行动会给协作队伍传达的信息。比如说，我们在干好一个项目的同时，在同一个业主手下又中标了，就会给协作队伍传递一种信号，我们的企业是有实力的，跟我们合作是有前途的。再比如说，我们以一个较高的单价中标或者我们与老的协作队伍合作得不错的话，就会给还没有和我们合作过的新的队伍传递一种信息，我们这个企业是值得合作的。恰恰相反，如果我们原有的协作队伍和我们合作的结果都是亏损的话，我想，以后再想要找这些协作队伍将是一件非常困难的事。运用好信号传递原则将会给企业引入一个良性循环的“怪圈”。

　　四、引导原则

　　引导原则的应用主要是在我们选择协作队伍时，对一个队伍不了解的情况下采用。尤其是当我们的施工扩展到一个比较陌生领域，需要选择一些我们从未合作过的队伍时最有效，比如说，以前我们没有做过机场、铁路等方面的工程，如今中标了一个，我们就必须要选择一些协作队伍，怎么办?如果采取过去的惯用程序或者去招标往往成本过大，自己判断又存在认识和理解能力的限制，这时最好的办法就是去学习其他在机场、铁路方面有专长的企业，看他们是如何做的，甚至会从他们选择的协作队伍中去挖掘几个队伍，这样做的结果不一定会使我们找到一个最优的协作队伍，但常常会使我们避免合作一些最差的协作队伍。

　　五、有价值的创意原则

　　有价值的创意原则是指我们的经营奇异或者成本领先，在这里主要是指我们与协作队伍的合作方式要有创意，不断创新。比如说，我们可以学习国际上比较流行和前沿的“partnering协作队伍管理模式”，并结合自己的实际，造成的结果是让我们的成本领先。而如果一味地依靠我们旧的管理模式，总有一天会被市场所淘汰，因为别人都在创新，而我们一直在原地踏步的话，就会落后于人，就会在失去原有的协作队伍的同时又找不来新的合作队伍。而这种学习或者自己的创新优势也都是暂时的，因为这些新的创意迟早是会被别人模仿的，从而失去原有的优势，我们只有不断地去总结和创新，才能维持自己的竞争优势。作为我们企业，应该不停地探索与协作队伍合作的方式及内涵，从而超越别人，才能在激烈竞争的水电市场上立于不败之地。

　　六、比较优势原则

　　比较优势原则是指我们在组织施工的时候，如果有协作队伍比我们做得好，那我们就应该和他们合作，交由他们来做这项工作，而我们自己只专心去做我们擅长的那一块就是了，在市场经济下，不必要求自己什么都能做得最好，但我们要知道谁能做得最好，然后就把这一块交由他们去做。这样不但可以保证工程的质量，还能够保证工程的成本最低。另外，我们还可以在这个过程中学习一些别人的先进经验和技术，从而拓宽我们的优势。否则，不但会增加我们的工程成本，还有可能给我们的企业增加经营风险和安全、质量风险。当然，如果我们自己在某一方面具备施工优势的话，就没有必要把这一项目交由协作队伍来做，这样既能增加我们的收入，还可以打造我们自己的品牌。同时，建立和维持自己的比较优势，是企业长期获利的根本。

　　七、期权原则

　　期权原则在协作队伍管理方面的应用主要是说我们在与协作队伍合作的时候要有长远观念，不要抱有“一锤子买卖”的思想。如果一支协作队伍比较有实力的话，我们就要想办法与他们长期合作， “打一枪换一个地方”的游击战术是万万不可取的，否则，不但会增加我们选择协作队伍的成本和风险，而且对我们正在施工的在建项目也会产生不利影响。当然，这一条同时也适合于我们与业主、监理、设计、材料供应商等方面的合作。也就是说，有时候有几个好的合作者比暂时的经济利益本身更具有价值。当然，这并不是说我们就可以放弃眼前的即得利益，而是要在有效保证即得利益的基础上去考虑企业的长远利益。

　　八、净增效益原则

　　净增效益原则在协作队伍管理方面的应用主要是指当工程项目进行到中途时，我们发现正在合作的队伍有不完全具备按合同工期施工的能力，是继续与这支队伍合作还是更换协作队伍时所应该采用的决策原则。比如说，如果我们判断继续与这支队伍合作就要承担工期滞后的风险，但同时如果我们更换队伍同样不能保证按期竣工的话，我们就没有必要更换协作队伍了，同时，我们还要从成本的角度去对比分析一下，更换协作队伍会给我们增加多少成本费用，如果更换了协作队伍成本增加太多，超出了我们的承受能力，我们也没有必要去做这样的决策。因为工期滞后已经是一个“沉没成本”，我们还可以再从别的地方去想办法 ，比如去研究是否能让业主给索赔部分工期，同时在接下来的施工中去精心组织，变外协队伍为内部管理，把滞后的工期追回来就是了。当然，如果通过对比分析必须要更换协作队伍的话，我们就要当机立断，不要站在那儿犹豫，否则将会导致错过最佳更换时期。

　　九、风险---报酬权衡原则

　　风险—报酬权衡原则是指我们在与协作队伍合作的过程中，风险和报酬之间存在一个对等关系，在招投标和鉴定协作协议时，不要总想着“物美价廉”，如果协作队伍报价过低的话，他肯定会在施工过程中给我们制造各种困难，比如说，恶意停工从而要求增加单价或者偷工减料等。这样我们反而会得不偿失。所以我们在进行招投标的过程中，必须严格把关，对协作队伍的资信状况、施工经验、施工技术、资源配置、履约能力、信誉程度、管理水平等方面进行合理评估，从而确保选择的协作队伍完全具备实力，而不是单一地用投标报价作为标准。如果我们选择了一家有实力的协作队伍，往往会便我们的项目管理成本降低，同时，还有可能给我们的企业创造信誉，从而从根本上解决了我们企业在协作队伍管理方面的后顾之忧。

　　十、投资分散化原则

　　投资分散化原则的俗称叫“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里”。我们在把项目交给协作队伍做的时候，要尽量把项目合理分解一下，至少分解为两部分，而不要直接把一个项目全部交由一个协作队伍来做，否则，我们的管理难度必然加大，必然将受制于这个协作队伍。如果这个协作队伍出现恶意停工等不良现象从而提出一些不尽合理的要求的话，我们就会变得完全被动。另外，就算是把一个同样的项目交由不同的协作队伍来做的话，也不要把工程量给他定死，最好是要创造一种竞争机制，让他们实力强的尽量多干，实力差的就少干，甚至不干。这样才能减少我们的项目经营风险。当然，这个原则在企业决策中的应用是非常广泛的，基本可以适用于企业管理的各项决策。

　　十一、 资本市场有效原则

　　资本市场有效原则主要是指我们在与协作队伍合作的过程中，要依靠实力，这是做好一个项目的前提，而不能凭借运气，无论是在协作队伍的选择还是管理过程中，我们都不要欺骗对方，不要象对待小孩子一样，否则，是不会长久的。发展靠实力，这是亘古不变的真理。只要自己具备相当的实力，无论是自己来组织施工，还是用来管理协作队伍，都将是易如反掌的事。尤其是当我们的协作队伍不能按我们的工期或质量进行施工的情况下，我们随时都可以与对方解除合同，自己来组织施工。而在与协作队伍合作过程中，又涉及到企业管理各个方面的知识，如果我们在任何一方面没有实力或者实力差的话，都将可能会给我们造成不可弥补的损失。这也是企业管理中有名的“木桶理论”。

　　十二、 货币时间价值原则

　　货币时间价值在这里并不是指的是货币，而是说在和协作队伍的合作过程中，要尽量与眼前的协作队伍合作好，而不要把希望寄托在未来的协作队伍上，因为未来的协作队伍具有不确定性，具有极大的经营风险。换句话说，也就是说利用好目前的协作队伍比寄希望于未来的协作队伍更具有价值。既然已经选择在某一方面有专长的协作队伍，我们就要以追求“共赢”作为共同目标和终极目标，这样才能在做好一个项目的同时，又为以后的合作打下良好的基础。否则，我们在实施新项目的同时，总在为寻求一些未知的合格协作队伍而疲于奔命就不值得了。利用好该原则将会为企业创造一些“潜在利益”。

　　作为一名从事基层工作十多年的财务人员，笔者的观点是企业管理的实质就是财务管理，而且财务管理的原则又可以运用到企业管理的各个方面，比如：人力资源管理、协作队伍管理、技术管理、客户的管理等等。而作为协作队伍管理这一块，关键是需要我们的各级管理人员要从自己和别人的经验和教训中去总结、去分析，才有可能使我们企业在这一块的管理上高枕无忧。其实，管理是企业一个永恒的话题，而各行各业的管理都是相通的，这更是需要我们的各级管理人员、专业人员要学会自己去领悟、去探索，学会举一反三，才能最终实现企业的管理水平最优化。