项目管理法在原油管道建设中的实践

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　　长庆油田管道建设主要分为油田内部输油管道分为单井管线、油气集输管道及原油长输管道。其中，大口径长输管道以其定点、大输量、低成本及容易实现自动化集中控制及管理等优点已成为原油输运的主动脉。

　　长庆油田现有的长距离输油管道有西马管线(Φ273×6-49km)、靖曲管线(Φ219×6-72km) 、南华管线(Φ122×6-44km) 、靖惠管线(Φ377×6-118km) 、靖咸管线((Φ168/Φ273/Φ323/Φ377)×5/6/8/10-581km) 、庆咸管线(Φ377×5.5-248km)。正在建设的“铁边城-西二联”管线(Φ377×6-200km?) ，还有即将建设的靖咸管道沿河湾-杨山复线(Φ377×6-37km)，管道总长度已超过1000km。

　　新建输油管道还吸取了已建原油管道的经验和教训，达到了技术更先进、性能更可靠、功能更强的要求，与此同时，新建输油管道项目管理上的要求也越来越高，更需要正规、严格的项目管理方法和措施，以确保管道项目建设优质、高效、按期完成。

　　以下是进行项目法在原油管道建设的一些实践，仅供同行和业界参考。

　　1  建立项目经理部,实行项目经理负责制

        工程一开工,就要立足于高起点,着眼于科学化。由公司一名主管技术、质量及现场施工的副经理担任项目经理,下设材料、工艺、焊接、质检、计量、理化试验、防腐补口及阴极保护、无损检测、设备管理及HSE管理等十位工程师作为项目部的管理层,负责各项具体职能工作。抽调安装、仪表、公路及河流穿越、无损检测几个专业队,作为施工作业层。管理层和作业层都对项目经理负责。项目经理作为承包工程的主体,对承包的工程实行“五包”,即按配套工程建设,包建筑安装工作量指标、包工程优良率和合格率、包工程成本降低额、包安全生产、包控制事故频率,并与公司签定项目承包合同。同时明确项目经理的权利和义务,项目经理除对所承包的项目工程实行预算包干、独立核算、自负盈亏外,还对工程质量、工期、成本、安全、文明施工及思想政治工作全面负责。但项目经理必须按规定上交管理费和利税,并遵守公司有关规定及接受公司业务部门的监督和考核。同时,作业班组实行“五包一定”,即包工作量、包质量、包直接费降低额、包安全生产、定奖罚标准和包保条件。

　　2  强化项目制度建设

　　“没有规矩，不成方圆”，根据项目特点，建立相应的项目制度是项目顺利开展的前提和保障。对一般管道施工建设，建立的典型制度有《安全管理规定》、《工程变更管理制度》、《工程签证管理制度》，《工程例会制度》、《工程质量管理办法》、《财务管理制度》、《请销假制度》、《现场办公用品管理制度》、《资料管理制度》等。通过建立、健全这些制度，从制度上加强了施工的质量及安全及施工过程管理，也强化了工程项目实施过程中人、财、物的日常管理。

　　3  精干一线,结合工程师责任制，对施工现场负责人员实行动态管理

　　为了实现“精干、高效”的目标,对项目部的管理人员,采取先定岗、后定人的方法,并要求干部、现场代表要一专多能,交叉服务,多岗工作。建立项目目标保证体系及项目管理班子的分工负责制。以项目经理为核心的项目管理班子,主要由技术、质检、计划、经营、供应、财务和劳资等专业人员组成。项目管理班子成员直接由项目经理选聘,并在项目经理的领导下,按合同要求,对工期、质量、成本、安全、文明施工负责。工程管理的具体执行层及操作层实行工程师责任制，图纸审查、方案确定、材料上报计划和验收、合同商谈及技术协议签订、工程组织及初步验收，项目组成员全面参与并具充分的决策，严格执行“谁签字、谁负责”的方针，发挥项目所有成员的能动性。此外，按施工计划组织人员和设备机具使用情况，进行施工组织实行动态管理、弹性控制, 使人尽其才、物尽其用。这样，在施工在各个阶段能够突出重点，合理划分工作界面，灵活调动人员分工，形成了事事有人管，人人有重担的工作格局，为工程建设的顺利进行起到了不可估量的作用。

　　4  对项目管理目标实行目标控制、动态管理

　　为了明确管道项目工程管理目标,增强目标管理透明度,我们根据定额条件围绕合同指标,确定管道项目工程的管理目标值和管理控制点。在确定管理项目目标值时,首先要搞好目标值的预测。根据本单位以往施工的同类工程指标完成情况,以定额指标为依据,与国内同行业先进指标做对比,结合计划工期,综合取定一个既先进又合理的目标值。

　　在组织管道施工过程中,依据编制的施工组织设计,筛选最佳施工方案。为了控制工期,编制了总体施工计划,控制项目总进度。同时,依据总体施工计划编制分部、分项工程施工计划,月、季度作业计划和施工进度运行大表。为了实现对工期控制的动态管理,根据施工进度运行大表及各工序作业需要的劳动力资源数,用“积木法”绘制劳动资源消耗动态曲线,并根据劳动力消耗动态曲线对施工计划进行不断优化,达到合理编排作业计划和劳动力安排,使劳动力消耗与进度配置合理,合理配置劳动力投入的高峰和低谷,达到有效利用劳动力,保证施工计划的按控制点运行。对于施工作业时间长、投工多的关键工序,除在人力、物力优先保证外,对网络计划进行不断调整优化,并以网络计划为龙头搞好人、财、物的优化配置,千方百计缩短关键路线工期。对于不能正常运行的非关键工序,利用非关键工序的时间差,采取交叉作业的方法,做好网络计划和施工队伍的调整,以确保最终工期。

　　在工程质量管理上,运用全面质量的方法和手段,健全质保体系,制订质量控制目标,落实质量包保责任制;对关键工序建立关键工序质量管理点,落实人头,定点控制;加强“三检制”管理,实行工序质量认证制度和质量否决、优质优价政策。在成本控制上,一是搞好成本分析和预测,制订成本控制目标,制订成本节约计划,划分成本核算单位,实行以分项工程进行核销,做到成本指标层层落实;二是落实成本节约措施,在施工过程中,将人工、材料、台班三大费用实耗量与预算进行对比分析,掌握成本动态,发现问题及时解决;三是加强对施工材料的管理和控制,对材料的计划上报、计划审批，到货验收、以及货运路径及进场复检等环节，明确责任人，保证物资处于有效的控制状态。大宗材料严格按预算实行限额领料,实行消耗材料定额和领料本票管理,对追加材料必须提前办理手续,说明原因。同时,严格实行成本否决权制度。

　　为加强安全生产管理,建立和健全安全生产承包责任制,强化职工安全意识,完善和落实安全技术措施;对重点部位设立安全管理点。通过建立健全项目目标信息反馈和目标诊断制度,组织管理人员深入现场进行指导和提供服务,掌握工程进度,不断协调解决出现的问题,及时调整各项管理上的具体目标,建立指标进度信息卡,对实物量进度及形象进度、质量、安全生产及人工、材料、台班的耗用量实行日汇报制度,定期对项目目标推进情况进行检查、评价、分析、调整,确保了总体目标按期、按质、保量完成。

　　5  建立激励机制和约束机制兼顾

　　首先,以合同制约和协调业务关系。为了确保总体目标的实施,不但在纵向上层层签定了作业承包合同,加强了施工管理,而且在横向业务联系上,同样以合同(协议)的方式来沟通业务渠道,制约和协调业务关系。其次,对器材及机械台班实行内部本票管理。通过实行内部本票核算,加强了成本控制。第三,改变用工制度,建立内部劳务市场。对内部配合工种的使用,由项目组或施工单位提出用工计划,由人事牵头,与出工单位签定劳务合同,按工程需要组织进、退,并按内部价格进行劳务结算。同时,公开奖金分配方案,增强吸引力。且现场只有管理层和作业层两个层次,做到了“少而精、决策快”,摆脱了传统项目管理运行机制,实现了以“项目”为中心,企业从经营思想、经营政策、管理职能到管理人员均向工程项目倾斜,提高了项目施工的运营效果。

　　6  认识和体会

　　6.1　“项目法”施工是成本、质量、进度三者的系统结合,通过优化工程总体功能,达到缩短工期、保证质量、降低成本、提高综合经济效益的目的。“项目法”施工的核心是承包,生产经营活动通过契约来实现,以最大限度地控制工程造价。“项目法”施工的基础是责权利的完整统一。在充分授权的同时,要防止多头管理,保证项目经理全面履行职责时,决策快、指挥灵并获得相应的效益。

　　6.2　“项目法”施工的依托是优化人员结构。要挑选精明强干的项目经理人才,组成高效精干的项目管理班子,优化施工机具和作业人员;实行项目动态的管理,弹性劳动组织;人、财、物诸要素要优化动态组合,以提高资财利用率和工作效率。在组织施工中,专业配备合理,管理人员精干,作业人员一专多能,提高综合作业能力;按需组织人员进场并及时按实际进行调配,保证队伍精简化;按照施工程序,优化物资供应方式和领发料控制办法,保证库存周转快,费用低。

　　6.3　“项目法”施工的动力是激励和竞争。必须做到指标明确、合同额度包死、报酬浮动、根据工作量和完成质量取得相应的报酬;通过引进激励和竞争机制,实现干部择优聘任、人员优化组合、领导能上能下、奖罚分明有别,以促使企业资源达到最佳配置。

　　6.4　精干管理机构,提高办事效率。“项目法”施工中,现场管理的施工人员只占施工总人数的8%～10%,且现场只有管理层和作业层两个层次,做到了“少而精、决策快”,摆脱了传统项目管理运行机制,实现了以“项目”为中心,企业从经营思想、经营政策、管理职能到管理人员均向工程项目倾斜,提高了项目施工的运营效果。

　　6.5　项目目标明确,现场调度强化。工程项目以计划管理为主线,控制调整其它因素,在成本、工期、质量控制上起了明显作用。整个工程项目层层分解,项目目标人人明确,项目责任人人承担,项目事事有人管,现场调度得以强化。

　　总之，项目法在长庆油田管道建设，尤其是近年来长距离输油管道建设实践中，应用效果显著，体系日趋成熟，保障达到最终实现项目优质、高效、按期完成的目标。