做足“走出去”的文章

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　　随着经济全球化进程的日益加快，中国建筑企业“走出去”已成为发展的必然趋势。而且我国已经加入WTO，中国市场也是国际商务市场的一部份，中国人有能力、有信心“走出去”，必须“走出去”，这是必然趋势。根据ENR发布的数据，进入2013国际承包商250强的中国内地企业为55家，占了五分之一。中国是个大国，但是国际市场份额不是很大，因此，中国正处于一个新的历史起点上，中国建筑业进军国际市场可以说是方兴未艾。然而，受经济危机影响，世界经济复苏依然缓慢。2013年，世界经济仍将延续低速增长态势，但对刺激政策的依赖程度降低，复苏基础趋于稳固。美国经济增速将略高于去年，欧元区仍难摆脱负增长，日本有望维持低速增长态势，主要新兴经济体增速放缓态势有望扭转。全球金融形势将有所好转，但出现动荡的可能性依然存在。 一系列的危机也不会让中国承包经营海外工程的公司能够独善其身，这也注定“走出去”的路不会是一路坦途。而我们要善于在危机中寻找机遇、抓住机遇，要认识到危中有“机”，要努力转危为“机”。

　　山东兴润建设有限公司于2004年首次进入海外市场，参与承建了阿联酋棕榈岛别墅项目。当时由于没有任何海外工程的施工经验，一切都要从“零”开始，需要摸着石头过河。所以尝试不同形式的国际项目合作方式，进一步开拓国际市场，加强国外承包工程的项目管理，降低各种风险，成为当时摆在公司面前的首要任务。公司在认真研究了国际市场近年来的发展趋势和变化后，并借鉴国内已“走出去”企业的成功经验，制订了切实可行的发展国际市场的战略规划，即“借船出海”探路子，“驾船出海”闯市场，设立海外公司扎根基的发展规划。

　　“借船出海”探路子。利用公司已取得的海外承包工程和劳务输出资质的优势与国内龙头企业—中建总公司合作，利用“借船出海”方式，加快与国际工程总承包管理方式接轨的步伐，逐步向海外工程施工分包、总承包的目标迈进。2004年，公司与中建总合作，承揽施工了阿联酋棕榈岛花园别墅机电安装工程，一次性实现劳务输出275人，创产值达700万美元。2007年，公司承接了阿尔及利亚BBA监狱工程，该项目建筑面积15万平方米，由阿尔及利亚国监狱管理局投资兴建，他们在全国各个省份共投资兴建13座监狱。BBA监狱是其中之一，而且是最大的一座。项目于2011年9月完毕并交付使用，在施工中我公司承建的BBA监狱项目获得主体交工第一名的荣誉并且是13座监狱中首个投入运行的监狱，获得业主好评。同时项目各种施工工艺被列为13座监狱的标准。2008年，公司又承接了12万平方米的巴巴阿里1299套住房工程。目前该项目合同内部分已经全部结束，正在进行后期结算工作。此项目在施工多次受到业主，国家房地产开发局好评及认可，国家住建部部长曾多次到项目指导工作。目前新承接的10万平方米的1100套住房项目正在紧张施工中。2011年11月公司与中铁公司合作承接了刚果金MKM铜钴矿项目，项目已于2012年11月竣工。与此同时，近年来公司还先后承接了印度尼西亚、越南、印度等国的煤气发生装置工程。近年来，公司年外派施工劳务人员1000人以上，海外施工产值年均递增20%。

　　“驾船出海”闯市场。经过一段时间的探索和经验积累，在人员储备、资金实力、施工技术等方面具备了一定优势后，实施第二步战略—“驾船出海”，自己尝试独立承包或总分包工程。通过国际知名跨国公司合作，建立战略合作伙伴关系。利用自身优势通过投标或议标获得项目总承包或总分包资格，并通过事先达成的合作意向或中标后通过招议标将项目的一部分分包给有资格的工程设计、施工单位。同时与分包商建立互信机制，诚信对待分包商，增加报价和坐标的透明度，最终建立起伙伴关系，抱团作战。这样即使工程出现了困难，也能相互理解，相互支持，共渡难关，从而实现共赢的目标。

　　设立海外公司扎根基。在经历了“借船出海”和“驾船出海”两个阶段后，公司将利用积累起来的国际市场开拓和施工经验以及资金积累，在时机适当的时候，选择适合进入的国家，成立海外分公司，作为锚船停泊的港湾，进一步做大做强海外市场。当然这将会是一个漫长的过程，不会一蹴而就，需要公司一代人甚至几代人为之不懈的努力奋斗才能实现。

　　当然，在实现并完成三步走的战略规划的过程中，将会遇到这样那样的一些困难。而通过近几年的海外工程施工来看，很多建筑企业都面临着资金实力不足、技术管理水平有差距、缺乏复合型国际工程管理人才、国外市场准入壁垒高等方面的共同问题。针对上述实际问题和困难，公司采取措施积极应对，重点抓了以下几项工作：

　　1、加强企业诚信建设，增加银行授信规模。公司把“诚实、守信”作为企业精神之一始终贯穿于日常生产经营活动中，并加强对员工的教育，使诚信在公司生根发芽。公司在1991年、2004年先后获得省和国家工商总局授予的“重合同守信誉”荣誉称号后，2008年又被中国施工企业管理协会授予全国建设系统“AAA级资信等级”企业，2009年被山东省评选为首批诚信示范企业。公司也先后取得了中国建设银行“AA+”级和中国银行“A”级授信额度，为公司进军国际市场奠定了雄厚的资金实力。

　　2、专业人才的培养与储备。进军国际市场，就必须要有懂国际市场游戏规则的专业人才。公司有针对性的做好高级专业人才的储备工作，把考取国家注册建造师、注册造价师、注册监理工程师等资格的专业技术人员纳入人才储备库，随时选拔人员充实到海外市场一线，以适应国外市场的需要。同时根据施工区域的语言、政治、经济、历史与文化、风土习俗、宗教信仰等特点，做好外语人才(阿拉伯语、法语、英语、日语、韩语等)、CIOB人员、IPA人员和熟悉FIDIC条款人员的引进、培训和储备。并选派公司大学生到高校深造，学习外语和国际工程招投标业务。目前在北京外国语大学进修法语的大学生已完成学习，奔赴阿尔及利亚施工一线。对国外组织施工中的需要资金总量的规模、机械设备的数量以及材料的采购管理，进行可行性研究，形成预案。同时有计划的对从事海外工作的人员进行涉外知识的培训，重点包括FIDIC条款、CIOB人员和IPA人员的条件标准等。针对国际建筑市场的准入要求，公司积极储备CIOB人员。从公司近年考取的国家一级注册建造师进行培训，申报考取CIOB专业资格证书，以取得进入国际市场的准入证。

　　3、项目部施工人员的储备。工程项目的特点决定了项目部管理人员流动性相对较大，往往新项目一开工就要招兵买马，而项目一结束人员又各奔东西，这同时也给项目部管理人员的协作和配合带来了一定的困难，国外工程管理不同于国内，不允许人员的频繁更迭，更需要保证人员的稳定性和连续性，所以解决好人员问题是首要任务。首先是生产人员的储备。我们现在是劳务分包形式，当然风险相对也低。这就决定了我们发展海外市场的关键制约因素是人力资源。因此在人力资源管理上要建立战略规划、培养机制、储备机制，这是影响我们开拓国外市场的“瓶颈”。现阶段对于人力资源的管理规划及储备可以尝试不同方式。一是通过与技校合作，签订战略合作框架协议，选拔学生重点培养班组长和稀缺工种，对表现优异的人员可以录用为正式员工;二是与周边县、乡镇政府和村委合作，或者是与各县、区建筑公司合作，招收下岗工人或农村富余劳动力;三是自己建立培训基地，实行收费培训，培训与使用两条线管理;四是与劳动服务公司合作，借助他们资源优势，实现人力资源的共享;五是在公司内各子公司和经营单位中选拔年轻生产骨干进行培训;六是借助公司驻外机构的市场渠道、信息渠道，储备人力资源。

　　4、规范制度与经营模式，与国际标准接轨。参照FIDIC的管理思想，建立健全各种规章制度，主要包括国外施工一线和国内后勤保障两方面的制度。针对中标的每一项工程，在认真分析研究当地的实际情况后，精心做好施工组织设计，借鉴国际知名公司的经验，制定管理流程中的各项规章制度，加强对施工过程事前、事中、事后的控制。项目管理中要规范工作流程，把工作划分为各个要点，就像把写作题变成填空题，是每个管理人员都能发挥作用。管理人员层次不同，能力也不同，完成任务的具体性也不同。总之是要因人而宜，人尽其才。对于经营管理模式，目前我们采用的是公司派出协调人员——项目部——专业班组——小作业班组——单个操作工人这种生产管理模式。其他专业管理模式也需要以规章制度和岗位责任制方式加以规范。通过时间的检验和积累，把核心管理人员、成熟员工的知识与经验通过有效的途径复制到每一个管理人员的心中，乃至于每个操作工人，这一点对于工程体量大的更为重要。

　　5、建立学习型项目部。相对国内施工，在国外施工存在着许多困难，比如语言、材料采购、设备采购、合约索赔、施工组织管理等。目前，公司在阿尔及利亚施工的两项工程还雇佣了部分当地工人，这在管理上也带来了一定的难度，毕竟语言、文化、生活习惯都不相同，不像国内工人沟通起来相对容易的多。当然如果通过招聘来解决专业人才匮乏的矛盾，能起到立杆见影的效果，但是这也增加了一定的风险性，通过招聘的专业人员相对来说流动性较大，而且也存在与企业经营理念、企业文化、价值观等方面存在磨合的问题，换言之就是能否与公司一起发展。如何解决这些难题，最好的办法就是加快学习型组织的建设。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业”。当我国进入知识经济和经济全球化的今天，企业之间的激烈竞争也随之凸现。而企业的竞争归根结底是学习力的竞争，创建、培植学习型企业是顺应了知识经济时代瞬息万变的潮流。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、员工满意和社会满意的最终目标。对于国际工程项目管理人员来说，更应加强学习。你只有懂得了国际工程承包和管理的游戏规则，才能如鱼得水的适应国际竞争。公司2008年招收的一名应届大学生，进入公司后主动要求到施工一线进行学习锻炼，把所学知识和现场实际很好的结合起来，使自己在同批进入公司的学生中很快成熟起来。经过公开选拔，很快被公司派往国外的工程，让同事和他的同学羡慕不已。目前公司在国外施工的工程项目管理人员，具有大专以上学历的人员占到92%以上。他们在国外施工的过程中，按照公司的要求，不断加强学习，熟悉掌握FIDIC条款、国际工程承包合同和各类国际通用管理规则，为公司下一步做大、做强国外市场积累了丰富的经验。

　　6、项目经理的重点工作。企业在组建项目经理部班子的时候，把各种困难做了充分的估计。其中一项就是要选择素质高、施工管理经验丰富，对国际工程惯例有一定了解的人员出任项目经理。在国外任项目经理有别于国内。在国内遇到一些突发情况，总公司还可以帮助解决。而在国外，需要项目经理及时做出正确判断，采取果断措施应对。因为远涉重洋，，有些事情如果等请示答复后，有可能贻误处理的最佳时机。所以项目经理要发挥主导作用，有重点的抓好工作。确定工作目标、明确职责权限、熟悉合同和工作流程、掌握技术要点、了解人员状况、协调处理好内部关系、充分利用好各类资源、信守承诺，及时兑现工人工资等。

　　按照公司制定的海外发展战略，继续推进“三步五区”的市场开发规划，围绕重点区域、重点专业领域和重点工程“走出去”发展。根据公司目前发展实际，对下游产业链的培植重点放在劳务基地的建设与培育上，培植与建立具有长期合作前景、资源量充足、基本稳定、信誉良好的战略合作伙伴，以期打造起山东兴润在国外完整的产业链条。在管理上，要以把国外产业着力打造成为公司的主要产业模块为目标，借鉴其他先进企业的经验，重置管理流程，建立健全国外业务管理和现场项目管理的整套规范与工作标准，为海外业务提供管理支撑。目前公司正按照这一目标，努力前行。今年公司又被评为全国双百强建筑企业中最具成长性企业百强第6名。

　　当然，在“走出去”战略实施过程中还要充分利用各种资源，如充分发挥各有关部门、各种国际活动、驻外机构、人员和华人华侨的作用，驻外使馆、国家领导人出行、外交部、国际合作组织、商务部、海关、财政、文化体育等活动的国际交往、中国对外承包工程商会、世界华人团体组织的重要职能和作用。总之，在实际工作中要不断拓宽工作思路，更新观念，积极与国际接轨，通过学习、借鉴、引进、消化、吸收、再创新，真正做大做强国际市场。