施工项目管理向生产运行维护项目管理拓展的探讨

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　　1、引言

　　 随着市场竞争压力的日益严重，生产型企业为维持自身的核心竞争能力，进一步提升企业赢利能力，将企业的非核心业务，如大量简单重复、耗时耗力的部分生产运行维护工作，进行外包，从而集中有限的人力资源提高品质，降低营运成本，这样能大量节省成本，减少人力不足的困境，有利于企业高效管理。

　　与此同时，国内施工企业，尤其是大型国有施工企业，人员有富余，企业结构形式和技术水平趋同，在同一层次展开竞争，形成全行业的过度竞争。施工企业需拓宽自身业务领域，才能谋求更大的发展空间。生产型企业的这种外包方式，也给施工企业带来了发展机遇，施工企业有机会参与建设项目投运后的生产运行维护项目管理，减少在施工层面过度竞争，从施工项目管理向生产运行维护项目管理拓展已成为一种趋势。

　　2、施工项目管理向运行维护项目管理拓展的可行性

　　施工项目管理和生产运行维护项目管理都是建设项目生命周期中不同阶段的管理，都是按照项目管理的基本方法，对项目的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，通过管理项目资源，确保项目工期、成本、质量(工程质量或产品质量)、安全等，以达到实现项目增值的目标。

　　施工企业建设项目中重点参与了建设阶段的项目施工管理，在施工管理过程中，对项目的生产工艺流程熟悉;通过设备安装调试，对设备性能、技术档案了解，为项目投运后的生产运营维护管理创造了条件。

　　近年，很多业主就是看上了施工企业在施工阶段项目管理的水平和能力，直接将竣工后运营阶段部分生产运行维护管理委托给施工企业。当前很多施工企业已经成功实现了从施工项目管理向运行维护项目管理拓展。通过管理拓展，施工企业取得了稳定的市场，也获得了较好的的社会效益和经济效益。我公司作为一家以工业设备安装为主的国有大型施工企业，具有丰富的设备安装调试、检修维护经验，近年也参与了多项业与主直接议标或公开招投标获得的生产运行维护委托合同，在钢厂原料运输、煤化工与电厂输煤、以及脱硫等领域生产运行维护项目管理中摸索了一些经验，特别是在煤化工的输煤运行维护项目管理中取得了成功。

　　由此可见，施工项目向生产运行维护项目管理拓展是可行的。

　　3、生产运行维护项目的特点与管理难点

　　3.1  生产运行维护项目的特点

　　(1)生产运行维护项目不同于施工项目一次性特点，而是具有长期性，稳定性，项目管理机构一般也是长期存在，项目人员、机械等基本相对固定。

　　(2)为保持生产运行的连续性，运行一般分三班24小时连续作业，运行人员需要倒班作业;设备维护一般白班作业，如出现设备异常的突发事件，夜间也需随时进场抢修。

　　(3)一般情况，业主负责运行维护项目的全面协调，负责生产的产量与设备检修计划、设备总体管理以及质量控制等工作，项目部负责日常运行维护工作。

　　(4)生产运行维护项目不同于施工项目现场变化快、工作流程简易的特点，它还具有计划性强、工作流程较多以及量化程度高等特点。

　　3.2   生产运行维护项目管理难点

　　施工企业长期从事施工项目管理，在施工项目管理方面积累了丰富的管理经验，有一套成熟且行之有效的管理程序和制度;但对管理生产运行维护项目，则是施工企业的短板和弱项，特别是对生产运行组织、运行作业人员的组织管理，是运行维护项目管理的难点。

　　4、施工项目管理向生产运行维护项目管理拓展措施

　　4.1  整合资源，组织保障。

        施工企业应在公司管理层高度重视，统一思想，建立强有力的组织保障机构，整合公司内部和社会上的与生产运行有关的资源，积极稳妥地拓展生产运行维护项目管理。

　　4.2   公司成立运行维护管理部，作为主管生产运行维护项目的职能部门，负责指导监督运行维护项目部的管理工作，并协调公司内部人力资源、物资、技术支持等。

　　(1)公司运维部负责制定运行维护项目管理体系，并指导、监督实项目部实施。公司可聘请社会上生产运行管理专家协助运维部编制《运行维护项目管理手册》，管理手册，作为项目管理指导性、纲领性文件，至少应包括：项目管理组织，管理程序，管理流程图，基本的管理制度，项目常用表单，项目内部重要文件模板，以及与公司关于施工项目管理体系的衔接方式。

　　(2)公司运维部应主动参与项目前期策划。在项目招投标阶段，就要策划项目如何管理，特别是项目团队如何组建，有计划地提前做好拟派人选培训与招聘工作。一旦项目中标，就能快速响应业主要求，管理团队尽早介入项目管理工作。

　　4.3   项目管理团队建设。

　　(1)项目管理组织。项目经理受公司委托，根据公司《项目管理目标责任书》的规定，全面负责管理本运行维护项目，具有充分的人财物管理权，全面履行与业主的委托合同，确保本项目的生产运行、检修维护工作正常，符合业主的要求。

　　(2)项目机构设置。项目部领导除项目经理外，设副经理两名，其中：主管生产运行副经理一名，主管检修维护副经理一名，视情况是否设项目书记。项目部另设四部一室，即生产运行部、检修维护部、安全监督部、材料设备部、综合办公室。项目部管理人员设置应本着一专多能、一人多岗的原则，做到精而专。

　　(3)生产运行部下设运行班(根据业主要求设置五班三值或四班三值)，检修维护部下设机务检修班和电仪检修班;各班设班长一名，副班长一至两名。

　　(4)主要管理人员资格要求。

　　1)项目经理一般可选派有丰富施工项目管理的项目经理担任，应参与过生产运行维护项目管理工作，或者接受过半年以上时间生产运行专业培训。

　　2)主管生产运行的副经理必须是从事过类似运行项目管理的专业人士担任，一般聘请业内生产运行专家为运行负责人，检修维护副经理可以在公司选派从事检修经验丰富的内部技术专家担任。

　　3)其余管理人员可根据专业要求和工作经验在公司范围内进行配置。

　　4.4  作业人员组织。

        作业人员组织是运行维护项目管理中难度较大的管理工作，也是本项目能否成功的主要因素。作业人员主要分两类，一类是检修维护作业人员，另一类是运行作业人员。

　　(1)维护人员组织。设备安装施工企业本身就储备有相关的机务电气技术工种，工艺设备维护人员在企业内部可以调动，基本能满足需要，不足部分再向社会招聘。

　　(2)运行作业人员。此类人员施工企业一般没有储备，需做好引进和招聘工作。运行岗位包括一般通用岗位，如一般的巡检岗位;需持证上岗作业岗位，如火电厂、煤化工企业输煤分厂的翻车机、斗轮机岗位。一般通用岗位人员，可以招聘当地职业技术学校学生，进行上岗前培训一段时间，然后在师傅带领下跟班上岗。需持证上岗人员，一般可采用以下取得。

　　1)优选社会合作伙伴，引进成熟专业队伍。这种方式适用于业主要求被委托企业尽快进场作业、且需持证上岗较多的作业人员的项目，如煤化工企业输煤运行人员的翻车机、斗轮机操作人员等，都需持证上岗。我们一般经过事前调查和考察，与社会上这类成熟的运行专业队伍签订合作协议，并将项目部另外招聘来的人员插入班组中跟班学习。在合作协议中，设定条件，当学员经培训考试取得上岗资格证后，合作队伍逐步退出，过渡到由项目部作业人员操作。

　　2)另一种方式是将员工送到同类生产企业学习培训。这种方式适用于需持证上岗人员较多，且委托合同签订后，到运行作业还有充分的时间的运行项目。将在当地职业技术学校招聘来的学生，送出去学习。学员学成归来，经考试取得资格证便可顺利上岗，也不影响项目生产运行。

　　3)对于持证上岗要求很少的项目，一般可在社会上招聘有证技术工种来项目上岗，还可顺便带几个徒弟，以备后用。

　　4.5   加强项目制度建设，规范员工行为。

　　(1)项目部应根据公司《运行维护管理手册》要求，结合项目实际与业主的要求，编制实用的项目管理制度。项目管理制度包括：岗位职责、生产运行制度、生活管理制度，人事管理制度，请假休假制度、员工考评晋升制度，安全制度，操作规程等。

　　(2)项目部领导应带头遵守和执行项目制度，做到在制度面前，人人平等，做到有法必依，违法必究。

　　4.6   项目文化建设。

        项目文化是企业文化的窗口，也是项目管理的重要组成部分。生产运行维护项目部相比于施工项目部，项目人员相对稳定集中，项目文化建设的基础更为牢固。在项目文化建设中，我们重点要做好以下几点：

　　(1)把项目文化建设与安全生产、制度建设、项目理念、文化娱乐、劳动竞赛、提供素质等融于一体，增强项目部的凝聚力、感召力和向心力;激发员工工作的积极性、主动性和创造性。

　　(2)把以人为本，尊重员工，关爱员工，作为项目文化建设的基础，充分考虑员工个体需求，让员工对项目部有一种归属感，并充分发掘员工的潜能。

　　(3)把提高员工素质作为项目文化建设的根本。把培训作为一种投资而且是企业最有价值的投资。要充分利用培训与成效产出的关系，保证投入与产出成正比。

　　(4)建立安全文化，让员工放心工作。人的生命高于一切，建立健全安全保障设施是建立安全文化的外在措施;而对员工进行安全培训，使之养成安全意识则是促进安全文化建立的内在动力。

　　4.7  绩效考核。

　　在施工项目中，项目部的临时性导致员工流动频繁，不便于对员工进行绩效考核，一般考核工作也只针对项目部管理岗位员工。但在生产运行维护项目中，由于项目是长期性的，员工基本稳定，具备对项目部所有员工进行绩效考核的条件。通过绩效考核，使优秀的作业岗位员工得到晋升或嘉奖，不合格员工遭到处罚甚至淘汰。

　　4.8   安全生产管理。

        业主对项目部的首要任务是要求项目部按时、安全、保质地完成生产计划任务，让设备高效稳定运转。为此，项目部必须以生产任务为中心，在生产管理中，严格按业主的生产计划做好生产排班运行。

　　(1)抓好班组建设。班组是项目部最基层的生产管理组织，班组长是生产管理的直接指挥和组织者，也是项目部与生产员工的主要沟通桥。项目部应每周定期召开班组长会议，听取班组成员建议和意见，以便项目部改进管理，布置工作任务。

　　(2) 严格生产巡查，强化生产准备工作，认真落实项目部安全生产考核细则、安全讲评制度、班组每周产量、安全排名、做到每日看板。

　　4.9  向业主学习，不断积累管理经验。

        在生产运行维护项目中，业主的生产管理机构一般具有专业的管理人才和丰富的管理经验，我们应该与业主保持良好的关系，也必须认真向业主学习生产运行管理，弥补施工企业生产运行管理上的缺陷和不足。

　　5、向运行维护项目管理拓展存在的障碍

　　尽管施工企业已经在有意识地将施工项目管理向生产运行维护项目管理拓展，但是还存在着来自业主、自身和市场的障碍。

　　施工企业对生产运行项目管理的业绩较少，业主对施工企业缺乏高度的信任。

　　施工企业在管理生产运行维护项目时，由于经验不足，特别是在项目管理前期，经常出现一些管理差错，导致业主的生产计划不能按时完成，也导致业主不满。

　　部分生产型企业因自身原因或国家政策调整，改行转向，人员富余，也在和施工企业竞争生产运行维护项目管理，施工企业与之相比处于劣势。

　　国家对施工企业向生产运行维护项目拓展支持力度不够，没有相应的政策。

　　6、结语

　　施工项目管理向生产运行维护项目管理拓展还处于初级阶段，但发展趋势和发展前景很好，无论是缓解竞争压力还是提高管理水平，对施工企业均有帮助。

　　施工企业要有超前意识，制定适合企业由施工项目管理向运行维护项目管理拓展的战略计划，以及相应的组织结构，提高核心竞争力。

　　施工企业应在生产运行维护项目管理中，应不断总结经验，完善管理制度，并着重培养管理人员的管理水平、能力;提高员工的综合素质，以提高生产运行维护项目的管理能力。