海外项目严把六关创效益

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　　“走出去”是企业发展的必然选择，效益应该是“走出去”的核心目标。和国内项目相比，海外项目影响效益的因素更多，更复杂，更难辨别。项目必须提前策划，深入分析，抓住关键环节，提高管控能力，有效规避风险，实现预期效益。

　　慎重决策，优选市场

　　目前国际上基础设施相对落后，需要加快建设的多为经济发展缓慢的国家，这些国家经济发展相对滞后，经济基础脆弱，部分国家宗教、党派纷争，政治和社会环境尚不稳定。

　　在选择项目前要对拟进入的国家进行国情调查，对项目所在国的政治状况、治安状况、经济状况、外汇储备情况、人民生活水平、物价上涨情况、是否会发生严重的通货膨胀、税收政策、法律规定等进行调查、了解和分析。尤其要注意拟进入国家的政局是否稳定。若政局不稳，势必会造成物价上涨，发生严重的通货膨胀和汇率变动，影响项目预期收益。

　　深入调研，掌控资源

　　确定拟进入的境外市场和项目目标后，要对项目情况进行全面调查和分析。重点关注项目所在地的物资是否能满足项目施工的需要，若不能满足需要，外地采购的运输费用、运距及道路交通状况等等都要了解清楚。调查一定要深入现场，实地调查，不能被现场表象迷惑。例如巴基斯坦项目地处崇山峻岭之中，改建的道路顺河而下，河水冲刷出的卵石比比皆是，初看完全能满足片石混凝土和浆砌片石的需要。但实际情况并非如此，因为这些石头是山体自然风化坍塌而成，自然风化严重，在实际施工中业主严禁使用。为满足施工需要，要重新开采石头，项目开采的片石平均运距在20—40公里，投入20台自卸车和8台挖掘机，无形中增加了成本支出。

　　其次，对所在国石油制品品种和标号，人力资源状况，机械设备等等涉及工程施工的主要资源供应和价格均需要进行认真调查，做到心中有数。

　　再次，要现场调查项目自然环境状况，走访当地居民，了解项目所在地一年四季的变化，风霜雪雨降临的时间，用以分析有效施工时间，减少成本支出。

　　合同谈判，不留后患

　　项目调查、确定后，进入合同谈判阶段。境外工程与国内工程运作规则有很大的区别。在国内，合同签订后还有很大的变数，比如材料价格上涨、施工方案变更等情况可以通过工程变更和材料补差进行调整，最终决算突破合同金额的情况并不少见。

　　但在境外项目，合同一经签订，只要不违反所在国的法律，一切以合同为准。因此，绝对不能采用国内经验，企图通过变更索赔增加收益。在合同谈判时一定要熟悉所在国的法律，了解项目的所有情况，在合同谈判时不留余地，条款不留“漏洞”，避免因合同疏忽造成企业损失。

　　加强预算，控制成本

　　由于运作规则的区别，境外项目“开源”难度非常大，提高效益更多地是要在“节流”上狠下工夫。因此必须提前谋划，全面统筹，加大成本、费用的管理力度。由于项目所在的环境、资源状况、市场价格等都和国内有较大区别，给公司标后预算造成较大困难。因此，项目必须掌控第一手资料，在标后预算管理的基础上大力推行全面预算管理，用标后预算控制直接成本，全面预算控制间接费用，形成真正意义上的人人重视成本，个个参与费用控制的格局。

　　项目全面预算包括资金预算、成本预算、费用预算等等。尤其要特别重视资金预算，因为资金是企业的血液，加强了资金的预算管理，在某种程度上就等于控制了成本、费用的开支。

　　预算确定后，要严格执行，定期进行分析，找出预算节超原因，采取措施，杜绝不合理的开支。

　　优化模式，避免纠纷

　　经了解部分中国公司在境外的项目，不少项目都遇到过劳务纠纷，部分项目劳务纠纷支出占合同价10%左右，有的甚至高达20%。因此，如何控制劳务纠纷是境外项目面临的重要课题。

　　为便于管理，国内公司对境外项目大部分采用两层分离的管理模式，将部分工程分包给国内或者项目所在国的分包商。这些分包商大都综合素质不高、抵御风险能力很差，即使有合同条款约束也难以从根本上杜绝项目成本风险。尤其是国内的分包商，从思想上认为境外遍地是黄金，到了境外就是去捡钱。因此在国内招聘工人时胡乱承诺，有些承诺的薪水是国内薪水的3-4倍。施工中，分包商一旦少赚或者赚不到钱就减少工人薪水，工人拿不到当初承诺的薪水就会闹事，甚至到中国驻外使馆进行申诉。使馆一旦介入，就会按照国内的劳动法规进行协商，或者要求承包商法人代表到场解决问题。为了维护国际形象，保障弱势群体利益，发生这样的事情，基本都是企业遭受损失，而且损失金额往往很高。

　　因此，要探索新的管理模式，将两层分离为主的模式变为经营承包管理模式为主。企业可以成立劳务公司，招聘人员，在劳动法允许的范围内，根据工程情况确定聘用期限，签订用工协议，并进行安全教育培训。一方面可以保障操作工人工资发放，稳定境外项目操作工人队伍;另一方面，经过培训的操作工人在施工能力和整体素质上都会有很大的提高，有助于提升企业的履约能力。

　　关注汇率，控制风险

　　如何规避汇率风险或者减少汇率损失，是境外项目必须面对的一大难题。企业应该委派素质和水平较高的财务总监，高度重视，采取有效措施控制汇率风险。

　　从项目开发初期就要考虑汇率风险，可以考虑以坚挺货币或者用以货贸易等形式规避汇率风险。一是尽可能多的使用当地货币进行物资采购，尤其是大宗物资，可以在收到甲方当地货币的情况下，一次性进行采购，尽量将汇率风险降到最低。二是就存款利率与当地银行进行谈判。因为有些国家的银行存款利率是浮动的，是可以根据存款额度和存款时间来确定存款利率的。三是与参与施工的单位分摊汇率风险。在签订施工合同时将汇率直接锁定，在今后的结算中按照合同约定的汇率进行结算，如果发生汇率损失，则分包商可以分担一定的汇率损失。而如果汇率变动带来额外收益，则分包商也可以获得汇率收益。因此，这种做法要求对汇率的走势有明确的分析，否则可能会出现事倍功半的效果。