施工企业项目管理知识体系的思考

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　　建设工程施工企业项目管理，是指建设工程施工企业通过投标等一系列经营活动获取施工承包合同，并按照合同约定实施、交付和交付后服务等活动形成的，施工项目全周期进行管理的过程。与项目管理相关的理论，是基于基本管理理论体系的。根据笔者的研究，现在尚未形成相对独立的专门的项目管理理论体系。但作为方法论或实用工具，国际和国内都有比较成熟的项目管理体系工具。当前，国际上比较流行的，是美国项目管理协会编著的PMBOK指南(项目管理知识体系指南，第四版)(一下均简称为PMBOK4)。而国内则是由《中国工程项目管理知识体系》编委会编写的中国工程项目管理知识体系。

　　对国内工程项目管理的现状，当前没有系统全面的书面资料或较为真实的现场调查资料可供研究，因此笔者只能以国内比较流行，受到工程项目管理界普遍认可的《中国工程项目管理知识体系》为研究对象，结合自己所在的大型国有骨干企业的实际工作经验，对当前国内的项目管理现状进行分析。

　　与国际主体项目管理知识体系(PMBOK4)进行对照与分析

　　当前国内比较流行，也是为建设工程管理界普遍认可的体系，当属《中国工程项目管理知识体系》一书中描述的项目管理体系与基本方法。这一体系首先符合国家颁布的《建设工程项目管理规范》(GBT/50326-2006)。我国现行的这一规范，是在总结大量国内工程管理经验的基础上，结合欧美国家普遍运用的项目管理体系编制而成。对于当前的工程建设领域，应当说，起到了一定的规范和引领作用，但其中存在的问题也比较多。实际上，无论是美国的PMBOK4，还是国内的《中国工程项目管理知识体系》，虽然书名是“知识体系”，实际上反映的是项目管理的体系性的基本思路和方法。因此笔者首先通过对上述美国项目管理协会编著的PMBOK4与国内的《中国工程项目管理知识体系》进行比较，分析我国当前项目管理实施过程中存在的问题。

　　中国工程项目管理知识体系与PMBOK4的基本框架

　　以上章节对照表中的对应关系是粗略的，并非一一对应，细节上也有很多的差别，但主体内容基本近似或对应。《中国工程项目管理知识体系》当中的工程项目设计管理、工程项目合同管理、工程项目职业健康与安全管理、工程项目环境管理、工程项目资源管理、工程项目信息管理，在PMBOK4中没有对应内容，笔者认为，这些章节的内容已经融入了PMBOK4的各章节当中，或通过美国当地相关法律法规环境和工程施工企业综合管理体系自然实现。

　　通过认真研究PMBOK4，笔者认为，美国项目管理知识体系从章节上，可以明确的基本管理要素是：

　　纵向(时间逻辑顺序)：启动、规划、执行、监督、收尾

　　横向(内部系统因素)：范围、质量、进度、预算、资源、风险

　　系统(综合因素)：工作(事业)环境影响因素、沟通

　　以上十二个要素将项目管理各个方面联系到一起，形成完整的系统。

　　作为具有中国特色的项目管理体系，《中国工程项目管理知识体系》反映了真实强烈的中国特色，其特色有如下几点：

　　1、 缺乏工具性、体系性;

　　或许读者和作者会认为，我所说的缺乏工具性是伪命题，对此，我将会逐步进行说明。那么，缺乏系统性我想是非常显见的。在PMBOK4中，系统性反映在如下四点(并与《中国工程项目管理知识体系》进行对比)：

　　a) 任何过程，无论是章节设计还是章节中的任何具体工作，均为设计为如下程序形式：

　　定义—规划—实施—监控

　　或者与此基本形成类似的过程。

　　而在《中国工程项目管理知识体系》没有相似的明确描述;

　　b) 任何工作类型的具体过程要素，均设计为如下：

　　输入—工具与技术—输出

　　这种设计的优势在于明确信息过程和记录流转，符合动态信息的一般规律和管理要求。

　　而在《中国工程项目管理知识体系》中，各章节对要素的描述相对比较独立，对要素内信息形成、流转、使用与引用、处置等方面缺少具有本要素特征的基本描述。虽然，书中将“信息”作为一个要素做了专门章节论述，但与其他要素的系统联系明显是割裂了;

　　c) PMBOK4中几乎每章节有一类重要的图表即数据流向图，将项目管理各章节所指向的要素系统地联系在一起。就某章节来说，该章节所描述的要素处于数据流的中心，其他要素处于关联位。这样的图表反映的是各要素间的逻辑联系，系统性表达强烈。

　　而在《中国工程项目管理知识体系》中，缺少这样的直观表述，以及必要的文字性描述

　　d) 对企业层面项目管理的组织，在PMBOK4中作了简单的描述。PMBOK4描述了一个项目管理的核心组织即项目管理办公室(PMO)，并描述了其基本职能。在国内，其对应的职能部门一般被称为“项目管理部”。这一项简单描述非常重要，它起到的作用是：将项目管理的两个层面的组织：企业与项目管理实施机构—项目经理部关联起来，并明确了两个层面组织的职能的基本定位。

　　当然，国内的项目管理规范通过项目经理责任制明确了“项目管理层与组织(企业)管理层的关系”(《建设工程项目管理规范实施手册》)。但这也从另一个角度反映了当前在项目管理领域存在一个比较普遍的问题：现在各大建筑施工企业都很头疼的一个现象：项目经理权力独大并导致了企业层面与项目经理部层面在项目管理上相互脱节和互不信任，导致项目管理不稳定。或许原因正在于此。

　　笔者认为，PMBOK4所要体现的一个理念是，项目管理在项目经理部这一层面，是组织负责制或集体负责制。而项目经理在这一责任体系中的角色，应由企业根据项目情况及企业自身的组织管理要求，自行定位。这与我国建设工程项目管理规范所体现的项目经理责任制似乎更具科学性。

　　以上是PMBOK4的四个特点，以及与《中国工程项目管理知识体系》的对比。如果项目管理知识体系本身缺乏系统性，知识将成为众多碎片，知识碎片之间的有机联系不复存在。这样片段式的知识体系所对应的项目管理体系必然也是片段式，其对管理的系统性指导将很难实现。

　　2、 存在层次性缺陷

　　PMBOK4所描述的项目管理体系，处于系统纲要层次，对于相对独立的过程要素进行分列描述，对关联到各过程要素的系统要素或要素性不强的内容，如上述所提及的安全、环境、信息、合同等，融入其他过程要素中，通过过程方法隐形处理(也可称为后台处理)。作为工具，其描述的层次水平基本一致，即概念性描述，仅涉及工具解决的具体问题的基本范围，不做详细的介绍。

　　而《中国工程项目管理知识体系》中，对要素进行细分后，表现为要素层次不清晰，即过程要素与系统要素混合在一起，层次不明。

　　其次，《中国工程项目管理知识体系》对方法的提供，也存在层次性问题。比如，在进度管理章节，进度计划工具的描述比较详细，对各类进度计划工具之间的比较也相对清晰，但并非所有章节都如此。许多章节甚至仅提及工具名称而无具体的内容。这一方面说明该书对项目管理工具的描述没有同一尺度。也就是，《中国工程项目管理知识体系》这本书对“体系”这个概念把握并不准确，导致书中各类型知识点的描述层次混乱。

　　3、 定位准确性问题

　　PMBOK4的定位非常明确，就它是项目管理系统性工具，提供系统框架和要素逻辑关系，同时提供与项目管理有关的常规工具与技术框架。这种提供是概念性的，基本不涉及具体内容。该书的目标是指导项目管理，但不希望依此可以解决具体管理问题。

　　而《中国工程项目管理知识体系》的定位比较模糊，即希望提供项目管理的系统性工具，又希望能一揽子解决管理过程中涉及的主要问题。这使得该书即像系统工具，又类似于培训教材。只是使用者未必能真的在本书指导下解决得了具体问题。

　　4、 过程概念上的差距

　　PMBOK在书中多出提及两个重要的项目管理概念：渐进明晰与过程变化。这是项目管理方法体系的认识论基础。而在《中国工程项目管理知识体系》并未予以明确。当然，原因在于《建设工程项目管理规范》对此也没有明确提及。这对工程项目管理的具体实施的负面影响很大，很容易导致管理脱离实际。

　　以上的分析说明，并不意味着笔者想进行书评，只是想通过这些分析反映我国工程项目管理的实际状况，即层次不清、缺乏系统性和局限于静态管理而非动态管理。出现这些问题的原因很多，笔者认为主要方面如下：

　　1、 我国的教育体制问题。PMBOK4之所以没有非常介绍各种工具的细节，是因为在美国等西方国家，在中学、职业学校和大学教育过程中，已经对学生进行通用技能的教育与培训，也包括专业工作技能的有针对性培训。比如在日本，中学阶段就对学生进行填写财务报表的学习训练。而在美国，工程专业的学生通过在校教育和实习，接受专业技能教育。结束学校教育后，在进入专业领域工作之初，新毕业的学生还要接受用人单位的专业技能培训，时间一般长达10至16周。而在我们国家，即便在专业分类十分细致的技术学校和大学里，教育内容大多是基础理论层次的知识。至于工具与方法，只是泛泛地学习，与实际工作结合很少。进入工作岗位后，基本没有专门的工作技能培训(甚至连公司基本管理制度和流程的培训也没有)。这导致大专毕业生在进入工作岗位后需要自觉地学习基本技能。《中国工程项目管理知识体系》的各章节的编者对具体工具的描述层次不统一，内容也少有针对性，即反映了这一现实状况。

　　2、 《中国工程项目管理知识体系》的系统定位反映了在当前建设工程项目管理领域，存在一些重大的问题：项目管理体系、知识与工具的系统性、层次性混乱。《中国工程项目管理知识体系》是集系统性体系、管理知识与实用工具为一体的专著，其中存在系统性不强、知识体系性差、工具技术与管理体系结合不紧密、工具与技术针对性差等问题。而工程项目管理领域也同样存在类似的问题。笔者所在的大型国有企业，处于国内工程承包领域的领头羊地位，经过长期的工程实践和经验总结，已经形成了一套庞杂的项目管理体系。但实际上，该体系仍存在上述项目管理体系、知识与工具的系统性、层次性混乱的问题。流程、规章、指南、管理工具混编在一起，缺少配套统一的工具与技术，层次不清、标准不一致、逻辑结构混乱、使用不便或随意性大等问题非常突出。

　　3、 静态管理而非动态管理。在实际建设工程项目管理中的表现为：

　　a) 缺少渐进明晰的基本理念。当前的建设工程项目管理对变化的管理是缺失的。实际上，建设工程项目的一大特点就是物理环境条件(图纸、合同、场地地理环境、气候、水文、交通、通讯、资源分布等等)与非物理环境条件(法律法规、人文、历史、业主气质、利益相关人特质、各种明确的或隐含的需求、工程主要参与者组织架构与人员配置、队醒目有重大影响力的人的性格特质等等)都是不断变化的。因此，需对对计划和实际运行方式随变化而动。所有这些变动的前提，是具备渐进明晰的理念，并在此理念下具备充分的识别能力;

　　b) 对变化的管理。在国内项目管理体系中，对变化的管理基本局限在设计变更带来的经济洽商的管理。而对变化的事前识别、预警、规划，以及事中的管理控制、事后的总结、报告、数据分析使用缺少必要的管理，更鲜有相关的管理思路与方法的指导;

　　c) 非物理环境条件中，最为重要的是干系人(PMBOK4的描述)或利益相关人(《中国工程项目管理知识体系》的表述)的识别与变化的管理。在PMBOK4中，几乎所有要素的描述当中都会有“干系人”这个因素的存在，提示读者和使用者在管理过程中随时关注这一重要因素的变化。而在《中国工程项目管理知识体系》中，“利益相关人”只在个别章节中出现，说明对该类因素变化的不敏感。当前，中国经济社会处于大变革大发展的阶段，非物理环境的变化无论深度还是广度，远胜于物理环境的变化，其偶发性也更强，对项目运行与管理的影响更大。对这类因素的识别、管理与控制，直接影响到项目运行的绩效，是项目成败的关键。

　　以上的分析，并不能否认在当前，行业内有许多对变化管理进行论述、给出方法的专著。但是，作为管理规范以及管理知识体系这一类系统性指导专著，缺乏这方面的系统性论述，实际反映的是工程项目管理领域对项目运行的动态缺乏管理意识。在工程项目管理实际实施中，的确表现出了缺乏动态管理的事实。

　　4、 风险意识较淡

　　作为工程项目管理，所面对的问题和要解决的事项，大部分与风险是紧密关联的，在《中国工程项目管理知识体系》中，对风险的论述存在如下问题：

　　a) 将担保的内容收入风险管理章节，说明对工程风险的性质和应对策略的概念不清;

　　b) 风险识别与分析、应对策略的设计，可以说是所有建设工程项目管理细分计划的主要内容。因此，作为建设工程项目管理规划的前提，风险识别与分析是一项重要到非常重要的工作，而我国工程项目管理体系对此进行了静态化和孤立化处理，将风险作为一项孤立要素进行描述，应对方法比较集中于工程保险这一单一途径，也就是事后补救，缺少事前、事中等过程工作。从管理角度看，这是非常被动的。如何将风险的识别、分析，以及应对策略的设计、实施、监控和事后总结贯穿于项目管理的全过程是一项非常重大的体系性问题。特别地，项目与项目之间在管理上的连续性，可以通过风险分析当中，对历史数据的使用来实现。这一过程对项目管理至关重要;

　　c) 风险分析工具的提供存在缺陷。既然希望一揽子解决当前项目管理的问题，力争使国内建设工程项目管理趋于规范统一，则书中涉及的风险工具应进行针对性分析和说明。不同类型的风险，使用的识别与分析工具不尽相同，如何知道风险工具使用者使用这些风险工具，至少也应当给出指导性意见。而在《中国建设工程项目管理知识体系》中，并未涉及这方面的内容。对于读者和使用者，，书中提到的工具很难使用。

　　5、 关于法律法规方面的知识

　　事实上，我国与建设领域的相关法律法规完整性是较差的。项目管理相关岗位对法律法规的了解也很薄弱。尤其是项目经理这一关键岗位的法律法规意识和对相关法律知识的掌握普遍很差。虽然在《建设工程项目管理规范实施手册》这一由规范编者编著的官方指导性文件中，已经在总论中提及法制化问题，但在《中国工程项目管理知识体系》中，却基本未涉及相关知识，这应当是这一知识体系的一项重大缺陷，虽然法律法规环境一直处于动态变化过程中。

　　以上分析并非全盘否定中国的建设工程项目管理体系，也不是说PMBOK4就完美无缺。PMBOK 4的问题也是存在的：

　　1、 PMBOK对我们来说具有参考价值，但不适合中国的建设工程实际状况。一方面，虽然PMBOK4具有很完善的系统性和规范性，结构规范、标准统一、逻辑严谨，但由于美国在中等及高等教育中，已经将一些基本方法传授给从业者，在结合专业人员入职的专业训练，导致PMBOK4的基本假设是：从业人员是掌握基本技术手段和工具的。因此在PMBOK4当中，基本不对管理的技术性工具进行详细描述。而我国的项目管理有关教材、专著中，均不同程度提及部分技术工具。不过需要系统化、层次化和可操作化;

　　2、 美国等发达国家的法律健全，法治环境也相应比较健全，因此在PMBOK4中，不涉及法律法规方面的问题。

　　3、 美国等发达国家的公司治理结构与我国有根本的差别，涉及到项目管理组织架构和责任体系也不一样。这意味着项目管理体系在中国会有很大不同。

　　笔者认为，我国项目管理知识体系，应当从国内项目管理实际状况出发，应对当前过程项目管理当中存在的实际问题。集合PMBOK4，笔者认为国内项目管理体系应进行如下系统化设计：

　　纵向(时间逻辑顺序)：启动、规划、执行、监督、收尾

　　横向(内部系统因素)：范围、质量、进度、预算、资源

　　系统(综合因素)：工作环境影响因素(包括合同、法律法规)、风险、沟通

　　补充要素：培训、绩效考核

　　其中，将合同、法律法规因素明确界定在工作环境影响因素当中进行明确，运用风险识别与分析方法对其进行管理。

　　风险要素的描述重点在于对整个项目管理全周期过程，运用风险工具进行系统化管理。风险要素应作为各管理要素的管理工具，进入各要素的基本论述当中。

　　由于缺乏教育阶段和入职初期的基本技能培训，因此在我国的项目管理知识体系中，有必要将培训作为管理要素出现。

　　绩效考核作为人事管理的一个重要方面，在我国工程项目管理当中是没有给予足够重视的。绩效考核实际是过程管控和结束收尾工作的主要内容，也是对历史数据进行处置的一种重要手段，应作为项目管理的重要要素予以重视。

　　我国的建设工程项目管理水平依然很低。虽然通过30余年改革开放，已经有了长足的进步，但与先进国家的水平相比，差距实际上并未缩小。差距大，意味着我们改进的空间也很大。这正是工程项目管理界的希望所在。

　　当前，我们的任务并不是要集中精力进行管理上的理论创新，甚至在方法论上，也没有创新的必要。真正需要努力的，是深入了解我国工程项目管理的真实现状，认清出现这些问题的原因，针对原因提出解决方法。在工程项目管理体系方面，要做的是踏踏实实地选择有效的管理工具并付诸实施，真正将施工面这一核心区域的管理水平提高。