项目责任成本管理概述

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　　成本是现代企业永恒的话题，项目实际成本是建筑企业最敏感的神经。当前施工企业在项目中标后，建筑产品的价格是确定的，这就要求施工企业不但要在规定工期内，以合格质量完成工程项目，而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。所以建筑施工企业在项目施工过程中，就必须以成本管理为核心，向成本要效益。责任成本作为生产成本的重要组成部分，必须引起管理层的重视，而责任成本的管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。当前，面临竞争激烈，低价中标的建筑安装市场，实施以成本管理为中心的项目管理已成为绝大多数建安企业普遍采用的一种生产经营管理模式，形成以内部生产要素市场、项目经济责任制、职能部门项目动态管理为主要特征管理模式。

　　一、确定责任成本

　　公司预算部门根据公司最近项目的实际成本状况及工程的特点制定切实可行的责任成本，并编制责任合同明确双方的权利关系。前提是正确划分企业管理层、项目执行层管理职责。对管理层而言，除承揽工程任务以外，还要为项目执行层创造一个良好的工作环境，包括项目组织、内部模拟市场、承包责任制、管理方法与手段、后勤生活保障等。项目执行层则主要研究为使工程项目达到规定目标而进行的具体的施工过程管理，包括各项工作制度的建立，项目经济责任分解与成本核算，各种生产要素的优化组合与管理等。其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。项目管理的实施过程中主要体现责任成本管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置，对施工过程中的动态控制和降低成本上。项目责任成本管理应该做到从项目经理到各管理岗位人员责任成本目标分解明确，管理责任明确和管理措施明确，建立以项目经理为中心的责任成本管理体系，促进企业经济工作的开展和完善，减少企业经营风险和财务风险;提供项目绩效的评价数据，便利考核，强化内部控制。

　　二、责任成本管理与控制

　　责任成本管理的实施效果与企业生产要素市场的运行有极大的相关作用，生产要素既是项目独立经济核算的需要，也是责任成本管理中编制责任成本预算时确定价格的依据。

　　1、人工费成本管理与控制。在山西2005建筑工程、装饰工程消耗量定额中，人工费的预算收入远小于目前劳务市场实际支出，人工费的实际成本控制目标是预算收入的1.5-2倍。怎么降低人工费的实际成本呢?1)现在建筑劳务市场上的主体结、二次结构甚至装修工程的人工费惯于采用平米包干的劳务分包单价模式，其影响主体结构单价的钢筋、模板、混凝土的经济技术指标等因素考虑不够。例如同样是剪力墙结构其指标的浮动范围对劳务分包单价影响程度还是较大的，剪力墙结构的模板系数的浮动在2.8-3.5(建筑面积含量)之间，若模板按接触展开面积计算人工费为20元/m2,即建筑面积计算单价就应差0-14元/ m2之间浮动。钢筋的平米含量及钢筋的直径决定劳务分包单价的高低，例如框架结构的钢筋直径大，而剪力墙结构的钢筋直径较小。剪力墙和框架结构的钢筋的结构设计含量基本都在50㎏/ m2，而目前钢筋制作劳务分包单价都在10元/ m2。在实际劳务市场劳务分包单价几乎是不变的。因为劳务班组素质参差不齐，调节劳务分包单价比较困难。现在的劳务市场只要是剪力墙结构单价基本不变，对于各项指标系数低的工程，预算人工费收入减少，而支出是不变的，不利于项目部的成本控制。砌筑工程和装修工程采用平米包干影响成本更大。当然采用平米包干便于劳务分包结算，但是不利于成本控制。所以在劳务分包时，采用分项工程单独分包计价给予结算，在一定程度上更利于项目的各项管理，尤其在项目部缺少劳动力资源时，项目部可以及时调整，确保工程进度，减少进度成本支出同时避免不必要劳务单价纠纷发生。2)项目部要做好各项技术交底工作，坚决采用样板引路的施工要求，避免不合格产品，尽可能减少质量成本支出。

　　2、材料费成本控制与管理。材料费一般约占工程造价的70%，是项目成本控制的重点，项目部的控制目标应在定额材料费加动态调整的预算收入下降7-10个百分点。具体的应对措施从几个方面给予考虑，1)辅助材料直接分包给劳务班组。2)地材、库材等材料严格执行限额领料制度，发现亏损，及时查找原因并制定相关措施指定专人落实。3)材料费采购人员要多了解市场价格的波动，预测一定时间范围的主要材料价格趋势，增加差价收入。4)加强材料现场文明管理。5)充分利用废弃的建筑材料，如在大同十八校项目部把废弃的混凝土加气块粉碎代替炉渣屋面找坡，把安装工程pvc管废料收集做屋面排气孔。这些措施都能满足建筑的质量及功能要求，，在施工中应多总结类似的技术和施工管理措施并进行推广，达到节能减排和绿色施工。

　　3、机械费的控制。机械费的成本控制目标为预算收入下降5-10%。(不含技术措施费的垂直运输费)。怎么达到机械费的成本控制目标呢?目前大部分项目都是把机械费分包给劳务队或采取租赁两种经营模式，这时不利与项目成本控制的，实际采用租赁小型机械费的费用，和项目自购一套小型机械设备的费用是持平的，或者分包给劳务队时，其分包单价的机械费的比例大于自购费用。

　　4、技术措施费的控制。高层建筑技术措施费的控制目标为预算收入下浮30%。低层建筑要基本持平。技术措施费主要包含模板工程，脚手架工程，垂直运输费、超高降效、大型设备进出场费用、降水排水等。技术措施费成本控制的核心是模板工程。高层建筑模板工程应制定合理的施工方案，根据工程的特点决定是否采用大钢模板施工还是木模板。低层建筑应根据工程特点制定合理的施工工期，划分流水施工段，原则是要达到增加周转材料的周转次数，做到均衡施工。对低层建筑采用钢龙骨能更好的降低成本，缺点一次性投入大。

　　5、现场经费控制。包含临时设施费和现场管理费。此费用因工程的变化而变化。如工程规模不同，项目部管理人员配备数量不同，其管理人员工资、奖金，以及职工福利费等也都有差别。因此，要合理确定管理机构、管理层次，节约施工管理费用。临时设施费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费和场地清理费等，这些费用和现场管理费用一样不同的工程之间差别甚大。在预测成本时，要根据对象工程与基于计算的参照工程之间在组织措施费用上的差别进行修正。

　　三、从制度上完善责任成本管理

　　责任成本管理制度包括两部分：一部分是责任成本管理操作制度，包括责任成本预算编制，责任费用编制、材料及机械供应与管理、财务与会计核算管理等。责任成本操作制度是一系列指导责任成本实施各环节操作的规范性文件。另一部分是对责任成本管理具有关键性影响的制度，包括责任成本承包制度、责任成本考核与分配制度。

　　1、建立责任承包制度项目执行层必须通过“项目管理目标责任书”确定下来。责任成本承包是将责任成本管理与个人收入、领导政绩相挂钩的比较理想的形式。责任成本考核的基点是责任成本完成情况，同时包括其他一些管理目标，如工期、质量、安全、文明工地建设、工程成本降低率等。

　　2、建立责任成本考核与分配制度。由于责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式，所以责任成本考核与分配制度的建立和完善就显得至关重要。无论采用哪一种分配方式，都必须在“项目管理目标责任书”中予以明确。同时还要明确收入分配的条件、经济挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。

　　总之，施工企业的成本管理与控制是一项重要的系统工程，只要建立一个完善的成本管理组织机构，制订和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。用科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。就一定能控制工程成本，达到向管理要效益的终极目标。