国外工程项目管理流程的探讨

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　　随着国家“走出去” 战略的实施，越来越多的企业正在分享国际市场这块“蛋糕”。中国水电集团公司因势利导，以科学发展观为引领，解放思想，抢抓战略机遇，适时实施国际业务优先发展，加快建设具有持续成长性和较强国际竞争力的质量效益型跨国企业集团发展战略。经过多年来的苦心打造和努力，集团国际业务发展势头强劲，“中国水电”(SINOHYDRO)在国内外工程承包市场的品牌影响力得以快速提升，已初步成为有实力、负责任、商务经验丰富、施工能力卓越的知名跨国企业集团。

　　随着集团国际业务的不断深入，如何在强手如林的国际竞争中立于不败之地，国际工程项目管理规范精细化是关键。本人根据本单位长年从事国外工程项目管理的经验和教训，对国际工程项目管理关键流程中应关注的问题进行探讨。

　　1、项目实施准备管理流程

　　1.1  项目经理部组织架构流程，慎选项目领导班子

　　孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严也”。项目经理、商务经理不仅要具备组织能力强、业务素质高，并要同时具备一定的国外工作经历和国外项目管理经验、外语交流能力强，这是项目实施成败、效益好坏的关键。因国际工程项目实施相比国内存在很大的不确定性和复杂性，各种资源受到极大制约，以国内固有思维模式去筹划、管理国际工程项目，必定要付出代价。而在与业主、咨询进行谈判交流中，若自身不懂外语，首先让对方藐视，影响公司形象，而翻译因工程知识缺乏，不能完全表达你的观点、想法，项目合法利益得不到保障，特别在项目商务、变更、索赔谈判中，项目经理、商务经理的素质将直接影响谈判结果。

　　1.2  项目经济责任制管理流程，经济责任制要体现激励机制，既要调动项目人员积极性，又要保证企业的利益得以实现，要制定合理的经济责任制，一定要强化项目成本责任目标的准确测定

　　对国外项目经济责任制很多单位常常采取 “秋后算账”的做法，弊端很多。我们做法是定量测算项目成本，首先要求国际经营部门在收到项目中标通知书的同时，必须从项目实施组织角度充分考虑原有资源利用及新资源的投入，测算出项目成本结果(经营)，另外由项目经理组织项目相关人员对现场进行实地考察，了解实际情况，编制可行施工组织设计，并由此测算出项目成本结果(项目)，总部经营业绩委员会组织相关部门及专家对两个项目成本结果进行对比、分析、评审，从而测定的项目成本责任目标相对准确。

　　制定项目经济责任制，要本着实事求是、效益优先、兼顾公平的原则，准确把握一个“度”。因国际工程项目实施起来存在着很大的不确定性。指标订的太紧，项目看不到希望，会挫伤项目的积极性;指标订的太松，项目轻易就能实现，造成内部之间不平衡，挫伤其他项目的积极性。因此指标确定要兼顾单位与个人、贡献与利益之间平衡关系。另外要配套制定项目领导班子风险抵押制度，提高项目领导班子的整体效能。同时要兼顾职工利益，采取调整最低工资标准、汇率损失补贴、休假制度等措施，突出人性化管理。

　　1.3  项目国内设备物资采购、保障管理流程，要慎重、权衡

　　在设备采购、保障方面，要充分了解项目当地交通状况，是采购国内设备还是国外设备，特别是关键设备，要慎重决定，要对设备型号、配件供应、当地售后服务等情况进行充分论证。因我们目前承接的工程大多地处非洲，交通状况普遍极差，市场配件供应几乎没有，在这种情况下，设备选型不当，给项目带来的损失是惨重的。如我们在非洲某国项目，为节约物资运输成本，采购了一批国产载重汽车，由于当时疏忽，没有对车型进行深入了解，导致设备天天大修，苦不堪言。我们找厂家，厂家给出解释说我们采购的是国内型，不是出口型，国内型不适合在非洲行驶，投标报价也不含国外售后服务。不仅如此，该厂家其配件供应厂商经常更换，同名同型号易损配件都是非标的，按随车提供的配件目录采购运来的配件却无法装配，既造成浪费又极大耽误生产，教训深刻。相比之下，在交通状况极差的国家，采购当地市场主流的国外设备不失明智选择。虽说一次投入较大，但质量好，不耽误生产，安全性又好，适应当地环境，故障少且有服务站，配件有保障，综合权衡还是合适的。

　　在物资采购、保障方面，要严格流程操作。要与项目保持信息畅通，按项目进度安排要求，充分考虑出口、海运、滞港等因素，给出时间提前量。非洲国家一般港口吞吐量小，货船到港滞港两、三个月是常事，若不打出提前量会直接造成项目待料停工局面，须引起重视。另外配套材料不可拆离要同箱运抵，并按国内常规适度放出富余量，避免因盗窃、人为破坏而没有富余造成工程不能按时交工现象发生。在采购成品件时，要充分了解当地风俗、习惯，不能按照国内习惯、思维去采购，如我们采购的厨房组合柜，国内台面高度标准是75mm，而在非洲，当地人们习惯是90mm，造成废弃从新当地定做。给项目造成不少的损失。

　　1.4  项目产业链联盟管理流程，慎选分包商及合作伙伴

　　错误选择合作伙伴及分包队伍，会给企业造成无法挽回的社会和经济损失。目前大多企业都采取招标选定分包商，这是不错的做法。但在考虑报价合理的同时，一定要考察分包商资质、诚信和实际拟派人员资格，重点考察海外施工经验和对拟派队伍的管控能力，不能一味追求最低价。因为若分包商没有海外经历，往往是按照国内经营思维去投标，而招标时若没有制定约束机制，分包商往往偷梁换柱，将工程再次转包给社会个体包工队，给我们带来的麻烦和损失是巨大的，民工群体到大使馆闹事事件时有发生，给国家和企业带来很坏影响，这一点教训是深刻的。

　　另外，若项目是EPC合同，要慎选项目设计咨询单位，选择的设计咨询单位必须做到可控，其提供的工程设计能满足合同的质量及功能要求即可，不能按照国内思维去锦上添花，追求精品工程。并且设计咨询单位，不仅要对当地民俗、当地建筑设计领域要有较全面的认知，还要具备与业主和咨询有较强的沟通交涉能力，以维护我们合法的权益。另外，在阿拉伯地区国家，设计单位应优选当地设计咨询公司，因当地业主和咨询傲慢并办事拖拉，国内设计院跟他们很难沟通交涉，往往一个设计给你拖延半年、一年是常事，而当地设计咨询公司与他们沟通交涉较便利，能为项目赢得宝贵的时间。

　　随着企业国际业务规模不断扩大、在国内要建立劳务培训基地，储备稳定诚信的社会劳务资源，并积极寻求长期合作伙伴及产业链联盟，做到资源社会化，来支撑我们国外项目实施能力得到有效提升。

　　2、项目实施控制流程

　　2.1  项目资源管理流程

　　加强项目资源配置管理。在项目实施前期，项目经理都有共同体会，就是前方火急火燎，而资源配置跟不上，要等好长时间，造成前方“巧妇难为无米之炊”。我们要颠覆国内临时凑合的做法，要把优质的人力资源、设备物资资源配置到国外项目中去，并形成良性资源的基础。

　　2.1.1  人力资源管控

　　人员配置精干，管控制度到位。随着国际业务规模的不断扩大，企业人力资源尽显匮乏，各单位都在加速培养国际职业化复合型人才。在项目配置人员时，要本着高质量、高素质，一人多岗原则，根据实施需要和工程进度要求，合理从紧配置。项目在实施工资制度时要有激励机制，与进度、质量、安全及材料节约等因素挂钩，同时合理安排休假或反探亲，满足人的生理、心理需求，以求取得良好工作状态和精神面貌，体现人性化管理，提高工作效率。

　　人力资源本土化管控。人力资源本土化是拓展国际业务的重要环节，要在当地建立起良好的合作伙伴关系、利益共享关系，让他们为自身利益而追逐、推动我们的项目。对他们特别是聘用的管理人员要进行系统地培训，向他们灌输本企业文化，在合作及聘用时，一定要遵守当地劳工法签订合作、聘用合同，在制定的当地雇员管理制度中，要制定统一雇佣办法和标准，以免出现当地雇员闹事、罢工等事端。

　　2.1.2  材料资源管控

　　材料采购管控。一般大宗材料采购，由总部国际保障部负责招标采购;对在当地或其他国家采购材料时，多向几家供货商询价，防止买进价高产品;如果合同规定是免税的，在购买材料时莫忘办理免税手续;如果某材料需要量大，直接从国外供应商订货，避免中间商转手;上述进口材料，到港后要及时提货，防止发生滞港费;不可一味听从咨询建议要求，采购超标准世界品牌材料。针对非洲国家，当地砂石料开采很不发达，一般都是人工开采，量少价高，对工程需求量大者，可自行组织砂石料开采加工系统，这样既能满足自身需求，并还可对外销售，为项目创收。

　　材料消耗控制。建立材料管理制度，核定工程材料使用量，严格材料计划、验收、保管和发放使用等环节的管理;组织工程技术人员、施工人员积极开展技术创新，优化方案、工艺、配比，将成果与工资挂钩;严格控制材料消耗量控制，材料消耗与工资挂钩。同时要采取切实可行措施，预防当地盗窃和人为破坏行为。

　　2.1.3  设备资源控制

　　合理配置设备。在项目设备配置时，首先根据工程需求、工地施工条件、施工进度要求，合理选择、计算设备型号及需要量，其次考虑现有国外项目设备可调配资源及工程所在国家设备社会资源、租赁行情，再考虑国内国外设备选型，在充分权衡后决定设备配置。

　　加强设备管理。设备的完好率和出勤率直接关系到项目成本的高低。要防止设备因使用不当，野蛮操作所造成设备的非正常损坏，并注重加强设备的日常维修保养工作，对设备故障及时修理，提高设备的完好率和出勤率，降低机械使用费用。

　　提高设备工作效率。认真研究项目特点，合理组织施工，优化施工循序，合理施工展布，设备统一调度、调动操作人员工作积极性，既不能拼设备，又要提高设备的工作效率，把设备性能发挥出来，达到单位时间完成工程量最大化以降低项目成本。

　　2.1.4  项目分部分项工程专业模块化管控

　　将工程按专业分解成若干分部分项单元，实行专业模块化管控，是有效加强国外项目专业化管理的重要环节。企业主业一般都涉及几个行业，并且下属单位也有专业分工，有着专业模块化实施的基础。国际工程项目管理重点是强化商务运作，跨行业、跨专业管理缺乏全面精通。但我们可根据项目施组、分部分项单元分解，进行专业模块化管控，使得项目管理如同搭积木，分部分项单元按工程进度和工序要求，逐步到位逐步实施，任务完成立即转移，形成国外项目间流水作业，降低项目投入成本并能促使项目管理精细化。

　　2.2  项目财务、税务筹划管理流程

　　强化财务管理。项目财务要在区域经理部的统一领导下，实行全面的资金集中管理，保证有效的资金平衡使用，降低项目资金使用费;加强汇率风险意识，积极应对国际金融危机，采取有效措施，将汇率损失降到最小化;加强成本核算管理，完善责任成本和财务核算办法，建立有效的成本控制和内部监督机制，对项目的间接费用进行有效的核定和控制;加强项目的结算工作，减少损失，增加收入;严肃财经纪律，规范和控制资金使用程序，防范经营风险;加强对各类帐目的管理，做到帐目清晰、帐实相符、帐证相符、帐帐相符;及时采取有效措施，加大对应收、应付帐目进行清理力度，实现项目利润最大化。

　　加强税务筹划。各国税收政策不同，国际工程项目税负也不尽相同。我们要加强对所在国税法、税收政策学习，必要时聘请当地税务专业咨询，分析、研究合法避、减税有效措施，对项目税务进行国内国外统一筹划。另外，项目从国内所采购的设备物资，总部财务要主动、积极、及时地督办出口退税，避免既得利益流失。

　　2.3  项目变更与索赔管理流程

　　强化意识、加强管理。项目实施过程中会遇到各种各样的变更、索赔与反索赔问题。而合同版本解释不同、国家法律差异决定着其谈判的复杂性。这就要求项目商务经营人员不仅须具备索赔谈判技巧能力，还要非常熟悉合同条款、施工规范、当地法律法规。项目的文档体系、原始记录体系要完善，强化合同管理和日常文件、往来信件函件、现场日常记录的扎实基础工作，当业主、咨询现场变更、违约时，要及时递交免责书面函件，避免业主、咨询事后不认帐或错过时机，因缺乏日常原始资料，书面资料、证据，被业主反索赔事件时有发生。当索赔机会来临，要积极收集资料，寻求充分索赔依据，及时提交索赔报告。索赔谈判要掌握索赔策略，保持沉着冷静，采取小剂量、高频率、重点突破外加灵活性的谈判战术，处理好各方面的关系，谈判留有余地，在坚持原则下机智采纳对方意见，积极寻求双方都能接受的方案，争取索赔成功，确保项目合法利益。法无高下，应机则妙，索赔之道，外圆内方。

　　3、项目移交管理流程

　　做好项目清场、工程移交、工程保修、工程结算、帐款回收等工作。作好项目人员安置，对剩余材料进行处理，对下场施工机械设备、机具以及库存配件进行彻底清查、盘点、维护，申请总部进行价值评估及处置，同时整理提交整套工程完工资料：

　　项目管理总结报告(含成本构成分析、主要经济指标完成情况、变更索赔情况等)、项目开工令、基本完工证书、缺陷责任期完工证书及竣工资料交接证明材料、项目部设备情况说明(含设备调入、调出、报废处理、折旧提取情况)、项目部资金回收到帐明细情况证明材料、项目工程各项保函退回证明材料、项目部印章退回、银行账户核销证明材料等。

　　总部在收到项目部提交完整资料后，及时安排审计组对项目最终经营成果进行审计确认。并将项目实施中成本开支情况与成本目标计划进行比较、考核，根据项目经济责任制，对项目进行经济责任兑现。

　　4、结束语

　　细节决定成败。通过不断总结、归纳提炼国际工程项目管理经验，摒弃粗放管理、人治管理的陈旧思维，优化、创新、再造工作流程和业务程序，做到从实际出发、按需制定、简单易行、系统配套，以精细化管理为目标，加快国外工程项目管理流程升级再造，加快与国际接轨，以提升企业国际核心竞争力。