本土化：海外项目的管理之道

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　　“我们在斐济做得比别人好，最主要的原因就是我们坚决执行本土化战略，扎根斐济，确立了深厚的社会关系。譬如，大量雇用当地人，带动了当地就业。”中铁一局斐济公司总经理乔勇自豪地说。

　　中铁一局斐济公司目前有管理人员109人，其中公司本部中方人员12名，当地人员19名。公司下设综合、财务、市场、项管、物设五个部门，每个部门中方和当地管理人员比率都超过了1:1。使用劳务人员387名，其中，中国籍劳务人员107名，聘用当地劳务人员280名，作业层比率超过了1:2。在建的六个项目部，如果算上当地的劳务分包公司，斐济公司创造的就业岗位大约在600人左右，对于只有86万人口的斐济来说，已是个不小的就业数字了。

　　中国传统的道德观里，“义”、“利”之辩早已有之。“见小利，而大事不成”，就是孔子在《论语•子路篇》中讲的，意思为只盯着蝇头小利，而忘“义”(长远之利、整体之利)之人成就不了大事。

　　“取大义，赢大利”，斐济公司在四年的发展实践中，对此做了最好的诠释，极大地丰富了中铁一局企业文化核心价值体系的内涵，也是对中铁一局企业宗旨做了形象地回答。为了贯彻境外公司属地化战略，斐济公司具体做了如下尝试：

　　员工配置本土化

　　“中铁一局斐济公司是斐济本土公司，当地员工就是我们的兄弟姐妹。”这是斐济公司总经理乔勇常常挂在嘴边的一句话。为了提高斐济籍劳务人员的工作技能，斐济公司先后投入人力和财力，为之举办培训班，手把手地教外籍劳务人员，从2008年至今，已举办各类培训班30多期，培训2000多人次。有的劳务人员刚到公司时，基本不具备相关技能，斐济公司对这些刚刚放下砍刀，以务农为生的农民，倾注了满腔热情，手把手地教，耐心细致地指导他们学习。通过大面积培训和现场辅导，现在，那些劳务人员都能够胜任自己的工作，而且干得特别带劲。

　　结合项目施工实际，大量雇用当地劳务人员的报酬基本上都是当地报酬的上限，并通过计件、包工使他们的收入达到当地一般水平的两到三倍，这种尊重、理解、包容的氛围，特别是收入的提高，赢得了当地员工的交口称赞。

　　在布扎贝项目工地立模板的斐济籍劳务工bakoso动情地说：我是一个木工，原来每周只能挣80元斐济币，来到中铁一局后，我每周可以挣到200斐济币，现在我的家庭生活质量得到了很大提高，我很愿意在中铁一局一直工作下去。

　　斐济公司当年在纳嘎里大桥施工时雇用了30多名当地的劳务工，在纳嘎里大桥竣工后，这些给中铁一局干活的劳务工家里，大多数都添置了电冰箱、洗衣机等大件家电，这些劳务工都高兴地说：这在过去是想都不敢想的事情，是中铁一局给我们带来了幸福的生活。

　　物流管理本土化

　　干工程，说来说去还是离不开人员、机械设备、物资以及资金的合理调配与使用，斐济公司当然也不例外。但是在国外干工程与国内又有很大不同，特别是在像斐济这样的岛国，几乎所有的物资和机械设备都要进口，就必须解决境外采购和出口、进口的报关、清关问题，如何熟练运用出口国和进口国的关税政策，还要熟悉斐济当地法律和财务制度，以便于合理合法维护企业利益，这是每个属地化公司躲不开，绕不过去的命题。如果处理不当，会给境外项目和公司带来相应的损失，对持续发展产生负面的影响。

　　在国内采购的物资，如果没有及时办理免税手续或者报关单，商业发票不能及时出具，就得缴纳很高的关税。在谈到物资采购时，乔勇深有感触地说：海外任何一项工作都必须要坚持本土化思维，目前，我们除了大量的工程物资需要在国内采购，为了节约成本，大量的生活物资也需要在国内采购，而进口物资，怎么装运也是一门学问。那期间发生的一件事情给我们留下的教训尤为深刻：

　　有一次，从国内发来一批物资，海关人员开箱之后，第一眼看到的就是堆在门口的二锅头酒。因为斐济没有白酒，我们因经营工作需要的白酒得从国内进口，可斐济对进口的烟酒征收的是惩罚性关税，装箱时，由于我们经验不足，导致在国内几十块钱一瓶的白酒，到斐济加了关税后变成了上千块钱一瓶，员工们心疼地说：喝的是二锅头，花的却是茅台的价钱!

　　为此，斐济公司将中铁一局颁布实施的20条工程项目管理标准进行细化，并结合斐济当地实际情况加以灵活运用，先后出台了物资设备管理、财务管理、资金使用、安全管理等一系列管理办法，并建立了严格的集中管理平台。首当其冲的就是大宗物资采购平台，对各类物资市场价格定期进行查询并在信息平台上公布，对各项目的采购进行监控。对于机械设备，由事业部组织在国内采购，统一办理报关、退税的相关工作，发到斐济后利用中国优待项目的免税条款办理清关工作。实践证明，这样不但大大提高了工作效率，也为公司节约了成本。

　　职业健康、安全管理本土化

　　干海外工程，最让人头疼的不是施工难度、技术标准，而是安全、环境及职业健康管理。国际工程一般执行严格规范的安全、环境及职业健康管理体系，而且要遵循项目所在国相关的法律法规，因此，简单的套用国内的安全管理制度体系必然是有很大缺陷的。如果单靠中国员工来管理安全工作，光是熟悉当地法律就得耗费大量时间和精力，而且，由于派出至国外项目的人员尽可能精简，现有的人不可能做到面面俱到。为了解决这个问题，斐济公司在安全、环境及职业健康管理中，引进了斐济当地一家安全咨询公司，由该公司对在建各项目的安全、环境及职业健康管理进行整体规划，定期巡查并提出整改意见。甚至安全投入的审核也交由咨询公司来做。

　　安全咨询公司的引入，不仅及时杜绝了安全、环境及职业健康方面的漏洞，防范了安全风险，而且自己的安全管理人员在协同工作中，全面系统地掌握了国际工程安全、环境、职业健康管理体系及斐济当地的法律法规，省时省力，效果良好。

　　财务管理本土化

　　斐济的财务和税收体系自然不同于国内，就必然牵扯到外帐和内帐的问题。斐济没有正式的商业发票，但却有着比中国严格得多的税务体系，通过税务联动查询的办法，能有效地避免偷漏税。斐济法律规定，如果无法证明和经营有关的一切支出都不能列支到成本里，企业所得的利益要征收高达30%的所得税。

　　为了适应斐济的财税制度，及时报税和处理外帐，斐济公司购买了澳新地区通用的财务软件，建立了财务信息平台。并且实行外帐财务人员委派制，就是由斐济公司对当地外帐财务人员统一聘用、统一培训、派遣到各项目统一管理。通过本土化统一管理，目前外聘财务人员达到9名，每月按期上报外帐资料，及时报税。按要求完成工作的同时，建立了一支稳定的、高水平的财务人员队伍，结果收效明显!

　　成本控制本土化

　　抓管理，最核心的内容是抓成本。为有效控制管理成本，斐济公司在每个项目开始运行的初期，就认真进行成本核算，确定成本归集单元。并通过当地的市场分包价格建立分包价格信息平台。各项目的分包工作必须在信息平台上监督进行。

　　斐济公司坚持召开月度生产经营例会，各项目在会上汇报生产任务完成情况，物资采购及消耗情况，对成本进行认真分析对比，审核下月资金使用，对存在的问题进行研究，提出整改措施。在各项目部，则每周开一次生产例会，遇到特殊情况，则随时召开会议进行研究分析，制定整改措施。这些在国内看似再平常不过的例会，在国外却起着非常重要的作用。在国内，项目解决不了的问题可以请求公司帮助，公司解决不了的问题可以请求中铁一局帮助，但是在国外，一切都得靠自己，因此，这样的会议既是通气会、交流会、培训会，又是“诸葛亮”会。

　　斐济公司实行的是两级管理，公司本部主要负责经营开发，资源配置、资金拨付、报关清关等工作。各项目部主要负责工程进度、安全、质量。信息和资源共享是斐济公司一大特色，各项目的经理既是指挥员，又是战斗员，只要有工程信息或者线索，项目经理们马上会进行信息跟踪，确保重大信息不遗漏。

　　经过四年多的发展，斐济公司已“入乡随俗”，基本实现了项目管理的“本土化”。目前，斐济公司的生产经营、项目管理、安全质量、管理人员聘用、劳务工雇用等基本以属地化为主，不但为斐济当地社会创造了许多就业机会，而且树立了中铁一局在斐济良好的品牌形象。我们相信，在本土化经营方针的指引下，斐济公司在自我发展的同时，必将成为斐济社会一名优秀的企业公民，为中铁一局加快推进国际化战略闯出一条新路。