施工企业劳务分包管理应用研究

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　　近几年，随着国家基本建设投入的不断加大，施工企业的经营规模不断扩大，劳务分包产值在施工企业总产值中的比例也大幅度增加，劳务分包已经成为施工生产中重要的不可或缺的一部分。而劳务分包的管理有其特殊性，管理好坏对施工企业的影响也比较大。强化劳务分包管理，防范企业经营风险，不断提高企业管理水平，追求工程项目效益最大化，已成为施工企业目前面临的重大课题。下面笔者就总承包施工企业劳务分包管理作一些简要分析研究。

　　一、施工企业劳务分包的基本特点

　　实行劳务分包，是构筑高效、有序建筑业企业结构的需要;是总承包企业由劳动密集型向智力、管理、技术、资金密集型企业转变的需要;是降低成本，提高利润率、生产率的需要;是实施项目法施工，解决规模扩张矛盾的需要。一直以来，劳务分包是项目上采用最多的一种分包方式，从过去的经验看，劳务分包呈现如下几个特点：

　　(一)劳务分包项目标的小数量大

　　大量劳务分包项目的标的额都在十几万、几十万或数百万。不像总承包或专业承包项目的标的额动辄上千万甚至若干亿元。但劳务分包项目的数量却远远大于总承包项目和专业承包项目的数量,给管理造成了较大难度。

　　(二)劳务分包项目投标报价复杂

　　施工总承包或专业承包项目的投标报价由于有主管部门的多年规范与指导，执行的基本上是现行的工程量清单方式，采用的是人工、材料、机具、管理等费用的包干方式进行发承包。劳务分包由于没有预决算的审查与审计，各总承包单位根据自身的情况和多年的管理形成多种形式的劳务分包投标报价方式。一种是定额预算直接费中人工费加适量管理费的报价方式;另一种是定额工日单价乘以总工日报价方式;还有就是平方米单价乘以总面积的报价方式。另外，由于招标范围的不同，报价也不一样。有纯人工费的招标，也有人工费加部分小型机具和生产辅料等不同的组合报价。

　　(三)劳务分包项目招投标周期短

　　现实中，如果建筑施工企业一旦在总承包市场中标获得工程，建设单位会要求马上进场施工，而不会给几个月的时间进行劳务分包的招标，这就使得劳务分包的操作周期必然缩短。这可能会使得在劳务分包招标上出现假招标、走过场、先定后招、不招标编材料、肢解项目规避招标等现象，严重制约劳务分包招标质量的提高。

　　(四)选择有资质的劳务分包商难

　　由于生产规模扩张太快，而社会上的分包队伍发育不健全不完善，施工水平稂莠不齐，选择合适的有资质的劳务分包队很困难，因此经过招标选择劳务分包队伍少，项目经理指定的多，特别是由于没有资质的劳务分包队伍、个体民工队伍分包单价比有资质的低，导致有些项目为追求成本降低而愿意选择没有资质的队伍、个体民工老板，在一些小的项目表现突出。

　　(五)劳务分包管理潜在风险较大

　　劳务分包队伍没有资质，给建筑施工的管理带来较大的风险，包括安全风险、质量风险和法律风险;劳务分包队伍素质不高，也给施工企业带来了管理的难度并增加了额外的培训教育的工作量;而有些分包商不兑现或不及时兑现民工工资可能引发的群体性事件也增加了施工企业的法律风险。

　　二、施工企业劳务分包的管理措施

　　近几年，随着建筑施工企业生产经营规模的迅速扩张，企业的各项资源严重不足，劳务分包规模日益增大，必须采取措施加强和改进劳务分包管理模式。

　　(一)互利共盈，抓分包队伍建设

　　1、加大合格分包商的培育力度。

　　有选择、有目的地培养一批有实力的分包队伍，不失为解决企业规模扩张、内部资源严重不足的好方法。按照建设部实行行业结构调整，建立总承包、专业承包、劳务分包三层企业结构的总体要求，结合实际，在继续做大做强总承包企业的同时，大力发展专业承包和劳务分包企业。在广开渠道，寻求社会资源，掌握一批优质合作伙伴，扩大和优化分包资源库的同时，对分包商实施分类引进和分类管理办法，搭建公开、透明交易平台，加快“联盟型”、“卫星型”、“交易型”分包链建设，解决不同施工组织形式的需要，提高企业总承包能力。选择经营能力强、能独立承担施工、有资质的优质伙伴，集成“联盟型”，实施共同经营、管理模式;以引进和内部培养相结合的方法，优选专业施工队伍，形成公司“卫星型”社会依托层;选择“交易型”分包队伍，补充项目非关键性任务的施工力量，实行松散式管理。对于长期与本企业合作，有一定技术人员，有一定组织生产能力，讲信用的分包商，指导其按照法定程序进行资质就位。要树立“双赢”的经营思想，在维护本企业利益的同时，帮助和支持分包队伍取得相应的利益。

　　2、加大合格分包商的劳务人员的安全教育培训力度。

　　在劳务分包队伍的管理上，安全生产管理是非常重要的一环，也往往在这方面给施工企业带来了一些潜在的风险，因此要重视对劳务分包队伍的安全教育培训。在实际工作中，强调注重实效性，突出安全操作规程和实际操作演练。在培训形式上，实行集中培训与分散培训相结合、现场培训和课堂培训相结合、在岗培训与施工淡季培训相结合。

　　3、加大清理拖欠工程款和民工工资的力度。

　　贯彻落实国务院下发的“关于进一步解决建设领域拖欠工程款问题”等文件精神，在借助国家解决建设领域拖欠问题机会，争取项目业主的支持，将各项目拖欠民工工资问题处理好，真正营造一个良好的合作氛围。采取一系列措施以及时发放民工工资，将民工工资支付与分包商的工程款结算挂钩，加大对民工工资支付的监管力度。对诚信度不高的分包商，采用由项目部直接代扣、代发民工工资等多种措施，建立健全民工工资支付的保障机制。建立对分包项目工资发放情况的统计台帐，随时掌握民工工资发放情况，对发生工资拖欠情况，及时处理。

　　(二)严格准入，全面实行招议标

　　1、全面推行劳务分包的招议标制度。

　　各项目经理部组建后，都应成立项目招议标工作小组，招议标工作小组由项目经理、项目副经理、项目书记、项目总工程师、以及项目相关职能部门组成。工作小组严格按照相关文件规定，组织劳务分包招议标工作。招议标过程中，项目上级成本核算中心、工程部、人力资源部以及纪监部门参与指导与监督，坚决杜绝领导拍板、暗箱操作的行为。

　　2、规范分包程序，严把分包队伍选择关。

　　企业总部要专门建立合格分包商名录，并予以定期更新和发布。项目部各劳务分包必须由项目经理部提出书面申请，报企业总部合同管理部门审核及企业领导批准后组织招议标。分包商首先从合格分包商名录中选取，邀请参加投标，不足部分从社会上吸收。对新增分包商实行严格的准入制度，严禁一无资质二无信誉虚假挂靠的队伍进入。在分包队伍选择上，注重分包队伍以往类似工程业绩，优先选择信誉良好的分包商，强调对分包商进行实地考察的必要性。特别是一些重点项目，工期紧、质量要求高，在分包上选择上更是要严之又严、精挑细选。

　　(三)过程监控，为优质工程服务

　　1、注重分包合同管理。

　　企业应该制定类似《工程合同管理文件范本》等规范，以指导企业的分包合同的签定。首先，分包合同的签订要合法，合同中的一些重要条款在分包合同中应明确。一般情况下，分包合同主要条款在分包招标文件中约定，基本上采用企业《工程合同管理文件范本》内容。分包合同一律采用书面形式，由项目经理签订，对方须由法定代表人或授权代理人签订。过程管理是分包管理的重要环节，项目经理部为分包管理的一线层面，为分包合同的履行者，分包合同一经签订，由项目部合约部门将分包合同复印件发送各相关部门，按照分工职责，各自行使对分包单位的管理，分包工程开工前，工程部门对分包队伍进行技术交底，安全部门对分包单位进行安全生产教育交底，分包工程实施过程中，项目经理部对分包单位的工程质量、施工进度、安全生产实行动态检查督促，出现偏差时，及时帮助纠正，必要时直接介入专项管理。分包合同单价的变更和工程数量的增加实行严格的会签和报告制度，原则上分包单价不得调整。确需调整分包单价的由项目部报告企业总部主管部门，经批准后由项目部相关部门和领导共同研究确定。对分包队伍的结算坚持相关部门联合会签的制衡机制，严格按《工程管理文件范本》格式操作运行。严格控制超付现象。

　　2、注重分包过程管理。

　　很多分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。企业应在合同中要求分包商承担协调配合义务，在现场管理中要奖罚分明，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

　　3、重视分包合同的基础管理工作。

　　合同的基础管理，它包括合同档案系统的建立和完善，合同的归类与编号，有关文件、往返函件等原始资料的整理归档，合同履行期内工程进度、质量、安全等检查评定记录，工程价款支付记录等等。合同基础工作的好坏，对处理项目的变更、索赔以及处理一些合同纠纷将起到至关重要的作用。

　　4、认真开展效能监察工作。

　　企业监察部门在每年年初的效能监察立项中，都应对劳务分包给予高度重视。在效能监察中，效能监察组应从公开化、规范化、程序化入手，检查项目劳务分包的招标记录，看项目部是否围绕《工程合同管理文件范本》执行，是否实行招议标，有时可以直接参与某些分包的招标，推进劳务分包在公平竞争的层面上进行，遏制不正当竞争行为，打压某些分包商黑色赢利空间，加大对不认真执行公司规章制度人员的处罚力度，堵塞内部管理上的漏洞。

　　(四)在线升级，建采购交易中心

　　1、搭建采购交易中心平台。

　　为进一步规范分包采购交易行为，维护企业利益，提高资源配置的规模效益，可着手组建采购交易中心，并制定相关制度，成立了采购交易领导小组、采购交易中心。采购交易中心下设分包采购交易工作组、设备采购交易工作组、物资采购交易工作组。并按照金额大小对企业总部和分子公司的分包采购招标范围进行划分。

　　采购交易中心负责对企业采购交易工作的综合服务、组织协调，组织采购交易平台的搭建，组织合格供应商的发布，组织评标专家资源库的建设，组织评审标书及有关招标文件，发布招标信息及招标文件，签收竞标文件、保函，拟定具体采购交易项目评标委员会名单，报领导小组审定，组织评标委员会进行评标，将评标结果报领导小组审定，负责组织合同评审。

　　2、规范运作程序。

　　采购交易一般按照以下程序运行并确定中标人：立项，制作招标书和提交采购交易申请，竞标人资格审查，发标，接标与保函，开标，评标，定标。但对于符合采购交易条件但潜在竞标人不足三家，不适合公开采购交易的项目，可采取谈判议价方式(简称议标)确定中标人。

　　确定中标人后，推荐中标单位与项目经理部进行合同谈判，形成合同初稿，采购交易中心组织合同评审后，由项目经理部与中标单位签定合同。合同必须进入公司开发的综合管理平台的合同信息库。必要时，采购交易中心组织向项目经理部或使用单位进行合同交底。

　　3、逐步实现从传统向电子交易平台过渡。

　　采购交易中心先行按照传统模式运作，逐步过渡到综合管理电子平台运作。分包采购交易从综合管理软件中合同管理模块上运作，进行采购交易，推荐中标单位，然后进行合同评审。形成分包合同后一起汇总到平台上统一的合同管理信息库，系统自动生成合同编号，并形成各项支付号。配合全面预算管理，开发统一支付平台，最终实现支付的统一进行。

　　4、监督部门全过程监督。

　　监察部、审计部对采购交易工作进行全程监督，并对相关部门及有关工作进行监督。要完善并制定招标监督办法，实现“事前告知、事中监督、事后备案”的全范围监督运作体系。要严格流程，规范操作，不断扩大监标的覆盖面。