预算管理体系下的项目管理模式

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　　索赔倍增利润，管理预控风险!效益是企业经营管理的最终目标。建设工程项目管理的过程是将劳务、材料物化到建筑产品的过程，项目管理的过程又是合同管理、合同履行的过程。项目管理中的造价、质量、工期、SHE、风险管理等的控制是其管理主要内容，其中，造价控制又是其核心控制点，其它所有一切管理都是围绕项目造价来实施的。工程造价中，成本与效益成反比，成本越高，效益即项目利润越低;而在控制好成本的前提下，项目增加的利润往往靠索赔来实现，项目经营的总目标是开源节流，工程索赔管理是倍增效益的核心。

　　一、项目管理基本内容

　　《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)关于项目管理的内容包括：范围管理、管理规划、管理组织、项目经理责任制、合同管理、采购管理、进度管理、质量管理、SHE管理、成本管理、资源管理、信息管理、沟通管理、风险管理、收尾管理等。

　　根据国内权威专家的定义，项目管理一般可分为四个层次的经营管理，具体含义是：一次经营即招标投标、合同订立;二次经营即工程变更、价款调整、索赔管理;三次经营即分包、采购;四次经营即工程结算、保修、质量或工期反索赔等。一~四次经营相辅相成，互相影响;一~四次经营函盖了合同管理的全过程，是项目经营管理开源节流得以实施的工程;也是成本管理的过程，更是工程索赔体系的完整体现。

　　上面说到，项目经营的总目标是开源节流，节流即成本管理，也是项目经营管理中的第三次经营的核心内容。就工程成本的分类来说，按工作内容可分为目标成本测算、成本控制、成本分析、成本核算、成本考核等，这些无疑又影响到分包及采购等合同的订立及履行;按控制措施作用于控制对象的时间可分为事前、事中、事后控制;按控制措施的出发点可分为主动控制和被动控制，做好成本风险防范，发现问题及时纠偏，提出改正措施，做好资料存档;按项目履行阶段可分为招标投标成本、施工成本、保修成本等。成本管理既是施工管理问题，也是合同管理问题，甚至是法律问题。

　　工程合同管理的另一个重要内容是索赔管理。索赔是对非己方原因造成损失的补偿行为，是源于签证不成功;是对非自己过错造成实际损失的补偿申请。索赔与违约都是合同管理的重要组成部分。而违约相比索赔，更具有惩罚性，不管有没有给对方造成损失，只要有违约行为，就应当按合同约定给对方支付违约金。所以，索赔比违约更具有客观公正性，更符合工程实际，也是工程管理中的惯例。同时，做好索赔风险防范，可以有效遏制违约行为的发生，使合同能够按照签订合同时的预期目标来履行，从而保护自己的合法利益，即当自己的权利受到侵害或将要受到侵害时，明确提出补偿要求或抗议，保护自己的合法权益。

　　工程索赔体系贯穿于项目管理全过程，包括从招标投标阶段开始，到合同签订、施工管理、工程保修等，重点体现在二次经营中，也就是我们常说的二次经营可以倍增利润的涵义。做好工程索赔需要我们掌握的基本概念包括：什么是发包人、承包人、代理人、分包人以及他们的具体含义;什么是总价合同、单价合同、成本加酬金合同及其特点;什么是工程变更、合同变更、价款调整等的具体概念;以及工程分包及采购，包括相关健全法律系统的支撑。以上的内容，在目前来说，一般项目经理远不能达到这个水平，至少在这方面，商务经理要比项目经理更专业、更能胜任。

　　二、传统项目经理制度下项目管理特点

　　传统项目管理一般是以施工管理为主轴，质量、安全、工期是核心，往往没有把造价纳入工程管理的重点，忽略甚至脱离了造价控制，脱离了成本管理，缺乏合同交底，缺乏工程经济管理意识，很多项目做到竣工了也不知道花了多少成本，可以算回多少钱。国际工程承包都强调“天天念合同经”，要求各职能人员必须熟练的掌握合同。但国内很多项目管理人员甚至没见过合同是怎么写的，更谈不上如何依据合同管理工程。因为不熟悉合同，不懂合同管理，权利放弃经常令施工企业管理被动化，成本增加或效益降低化。

　　工程技术部负责编制技术方案，投标时负责编制施工组织设计等。一般来说，施工组织设计或技术方案是施工企业能否合理组织施工的体现;在工程招标投标中，是评标单位确定投标人是否有满足标的工程施工技术力量或装备的凭证，但实际在编制技术标或技术方案时，技术人员往往以如何合理组织施工为核心，范本照搬严重，而忽略了技术管理和工期组织对造价的重大影响，忽略了技术组织可能是工程结算、索赔的伏笔或依据。这是因为，项目经理等具有相当的施工组织能力，但大多缺乏合同管理水平。在建筑行业分工中，合同管理一般划归合约造价部或商务造价部，作为项目施工管理者的项目经理，相对缺乏法律、合同、索赔的理论支撑。

　　在工期管理上，有的项目一拖再拖，最后工期反索赔可能吞噬了绝大部分利润，即使没有被反索赔，管理成本及租赁成本的大幅增加同样消耗了企业的很大利润。对于这些，项目经理经常发现不到这些微妙关系，不能正确处理这类问题，不知道很多权利可以主张，很多损失是可以向相对方要求补偿的。

　　工程索赔方面，在传统的项目管理观念中单一认为，就是向对方发出索赔报告，对方就报告作出处理，双方达成一致意见的过程。由于受长期计划经济体制及中国传统以和为贵思想的影响，担心索赔的权利主张后无法在某一地区承接业务而一度出现不敢索赔、不会索赔、不懂索赔、不准索赔的局面，但实际是，从鲁布革工程开始，到大亚湾的“广蓄现象”、小浪底2000多份索赔报告，再到近期的唐曹高速5.88亿元的索赔案，均证实了索赔只是工程管理中的惯例，也是项目赢利的重要组成部分。不能正确把握索赔是目前建筑市场低中标低结算低赢利的行业通病。

　　三、商务经理预算管理体系下的项目管理

　　在日常工作中，商务经理一般承担着合同的起草、谈判、合同交底、合同履行过程中的监控、合同付款、工程索赔、对外的经济协调等工作，同时还就材料采购计划、资金使用计划、项目成本控制等进行主管或协助。项目管理的全过程即合同管理实施的全过程，也是建筑经济管理的过程，涉及部门包括招标投标、合同、施工、财务、预算、分包、采购等。项目管理依据合同行使各岗位职责，商务经理依据合同对合同履行过程中的投资偏差及时纠正、负责处理工程变更、经济纠纷等相关事宜;在合同出现异常履行时，准确发现及主张索赔或做好合同(索赔)风险防范。就这一点上，没有比商务经理更适合的人来完成其管理的工作;而上述工作范围更是项目赢利的根本，因为就目前国内的工程管理水平来说，商务经理是造价、合同、法律的综合体。在国外成熟的项目管理公司中，项目管理员工约70%本身就是律师，由此可以看出，项目管理法律服务介入的重要性，而目前只能靠商务经理来引领其运作。

　　就具体管理上，公司或公司商务造价部门可通过建立统一的预算管理体系，对每个项目、每个部门，做相应的预算分类，将项目预算分解到职能部门，制定目标管理责任制，然后配备相应的检查监督机制，辅以绩效考核制度;预算控制涉及合同的签订，变更签证，合同结算，合同付款，合同外费用等;通过建立统一的预算管理体系，分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制在付款计划内;同时，预算控制细化到分部分项上，真正做到预算管理体系的集权式项目管理模式。

　　商务经理作为项目经理部的领头人，当然也有因其现场管理经验的相对不足而疲于管理，针对此问题，可在商务经理代替原项目经理的前提下，设立项目副经理(或称执行经理、生产经理)，主管现场生产任务，在商务经理的指示下，负责控制工程的质量、工期、安全等相关工作，负责组织中间验收、竣工验收等，协调与分包人之间的关系。这样，可以有效的补充商务经理的管理不足。

　　另一方面，根据公司的编制，可以由公司设立以商务经理牵头的工程经济管理的核心体系，即商务经理编制上升为公司主管副总，根据各部门职责，制定目标成本责任制及目标管理责任制，指导项目施工管理工作，指导工程成本管理与索赔管理工作，全面控制工程成本及造价。

　　四、预算管理体系下项目管理模式取代传统项目经理制模式的优势

　　商务经理作为项目管理的领头人，具有更优越的管理基础，因为，商务经理是法律与合同管理的载体，而在工程项目管理中，建设法律与合同管理永远是最核心的内容，在建设工程项目管理中居于最重要的地位。项目从采购到施工、交付使用甚至包括全寿命期全过程管理，都是依据合同完成工作的全过程;工程造价贯穿于项目采购、施工、保修的全过程。

　　采用商务经理制的预算管理体系，可通过预算立项管理，项目任务分解，合约管理，工程进度确认，付款等过程，把复杂多变的项目管理过程变成可控制的过程;通过预算管理，资金计划，招投标管理，对有限资源进行合理整合，提高资源的有效利用率;在项目进程中，通过项目成本管理，动态成本预测、分析，对项目成本投入与完成产值及时进行成本评测，解决合同履行中的异常问题。

　　所以，只有以商务牵头的项目预算管理体系，才能最有效的做好事前、事中、事后的成本控制;同时，项目开始启动，索赔系统随即启动，针对每一项合同履行偏差，寻找索赔机会，同时做好风险防范，防止合同另一方违约或侵权等给己方造成损失。项目管理中的质量、工期、SHE、风险管理等是广义合同管理中的组成部分，是项目管理中的过程体现,管理目的是服务于造价、服务于效益，企业效益才是最终目标。所以，由商务经理以商务造价为管理核心的预算管理体系取代原项目经理制度下的以施工管理为核心的管理体系，具有更先进的管理意义，能更好的为建筑企业创造经济效益!