规范工程分包管理，实现合作双方共赢

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　　1、引言

　　近年来，建筑企业随着规模的不断扩大, 工程分包成为不可缺少的资源补充方式，而四分公司也随着前所未有的速度快速发展，生产经营规模的迅速扩张，工程分包比重也日益增大，09年分包合同额更是达9.5亿元，涉及到所有在建工程项目。出现如此局面，是市场经济大背景下分工的必然结果，是建筑业发展的必然趋势。但新的局面必然带来新的管理思路，那如何探索适应工程项目实际的分包管理思路，如何为今后规模更大、数量更多的工程分包探索出更好的管理模式和思路，就成为我们今天应该探讨和研究的问题，下面就四分公司的一些实际工作谈谈对工程分包管理的粗浅认识。

　　2、搞好工程分包，必须把握基本原则不动摇

　　搞好工程分包，必须坚持以下四个基本原则：第一，要坚持依法分包的原则。分包方式的确定，分包单位的选择，分包管理的模式，要遵守《建筑法》、《招投标法》、《合同法》及相关的法律法规;第二，要坚持效益优先的原则。一切分包要有利于企业提高经济效益，维护企业的合法权益，有利于企业的持续发展;第三，要坚持强化管理的原则，不能出现包而不管，以包代管，管而不力，管而无法的现象;第四，要坚持责任清晰原则。在分包管理的各个环节，各个岗位上，都应当明确职责，明确管理的要求和程序，明确责任追究的方法。做到有章可循，违章必纠。

　　3、搞好工程分包，必须做好分包策划工作

　　工程分包必须做好策划工作，哪些项目需要分包，分包的范围和工程量，选择何种分包模式，选择什么样的分包队伍，分包存在哪些风险，分包工作何时组织等等，都要在工程中标后进行合理地策划。有些项目的分包，在我们自己的投标阶段要超前策划，特别是一些专业紧缺分包资源，如大口径钻孔钻机，在南京长江四桥及马鞍山长江大桥投标前，我们就分别与山东鲁泰基础公司、中煤特种公司、湖南基础公司等合作单位沟通，及时通报桩基数量、桩径及大致开工时间，使得潜在合作单位早做准备早有安排。两项目中标后，我们也在公司合同处的组织下，第一时间赶至项目现场，与潜在合作单位分别进行议标，共同进行单项成本测算，在保证合作单位既得利益的基础上达成合作协议，抢先兄弟标段之前，抢占了有限设备资源，降低了分包成本。

　　分包策划最重要地就是要做好分包队伍的选择策划，南京长江四桥地下连续墙项目，投标时采用法国地基建筑公司成槽设备施工，中标后项目部与分公司相关部门多次与法方代表谈判(每次都邀请业主代表参加)，法方始终分包价降不下来，最终报价3000多万，高出投标价800多万元，主要原因为法方派驻管理人员及操作手工资和设备调遣费过高。项目部不甘心项目没干就亏损800万元，主动寻找，终于与葛洲坝集团基础工程有限公司达成地连墙分包施工协议，并通过提供各种设备参数以及业绩取得业主认可，相比法方报价，仅此一项就节省800多万元。

　　4、搞好工程分包，必须全面推行招议标制度

　　自实行项目法施工后,四分公司各个项目经理部在组建后，都成立了项目招议标工作小组，招议标工作小组由项目经理、项目副经理、项目书记、项目总工程师、以及项目相关职能部门组成。工作小组严格按照局《工程合同管理文件范本》规定，组织工程分包招议标工作。招议标过程中，分公司合同部、工程部、以及纪监部门参与指导与监督，重大项目的工程分包招议标，分公司有关领导亲临现场督导。杜绝了领导拍板、暗箱操作、真戏假做的行为。

　　同时, 分公司的合同管理部还根据各个时期分包商的表现建立了合格分包商资料库,并在每次招标中坚持比选,实行“优中选优”原则，从而使每次的招标基本都能选择到经济实力强有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，选择到合适的分包商。

　　5、搞好工程分包，必须规范程序和队伍选择

　　在多年的分包管理上，分公司的分包管理已经形成了固定的程序，即：工程分包必须由项目经理部提出书面申请，报分公司合同管理部门审核及分公司领导批准后组织招议标的规范程序。在工程分包招标开始后,合同管理部优先从公司合格分包商名录中选取，邀请参加投标，不足部分从社会上吸收。对新增分包商实行严格的准入制度，严禁一无资质二无信誉虚假挂靠的队伍进入。

　　对分包商进行实地考察是我们选择分包商必不可少的一个重要环节。在分包队伍考察选择上，注重分包队伍以往类似工程业绩，优先选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的分包商，不以分包商的报价作为确定分包队伍的唯一条件，而着重强调分包项目的实际成本。

　　6、搞好工程分包，必须注重合同的过程管理

　　合同管理是分包管理的起点，也是分包管理的依据。对分包商的承包工程和其工作，分公司合同管理部没有以包代管，而是进行严格的过程管理，督促分包商认真履行分包合同，把总分包之间可能发生的风险，减少到最低程度。

　　首先，做到了分包合同的签订合法，重要条款在分包合同中得到了明确。一般情况下，分包合同主要条款在分包招标文件中约定，基本上采用公司《工程合同管理文件范本》内容。分包合同签订前在项目部相关部门和项目部领导之间进行合同评审。分包合同一律采用书面形式，由我方项目经理签订，对方须由法定代表人或授权代理人签订。

　　过程管理是分包管理的重要环节，我们确定了项目经理部为分包管理的第一层面，为分包合同的履行者，分包合同一经签订，由项目部合约部门将分包合同复印件发送各相关部门，按照分工职责，各自行使对分包单位的管理。分包工程开工前，项目部工程部门对分包队伍进行技术交底，安全部门对分包单位进行安全生产教育交底，分包工程实施过程中，项目经理部对分包单位的工程质量、施工进度、安全生产实行动态检查督促，出现偏差时，及时帮助纠正，必要时直接介入专项管理。

　　在分包合同单价的变更和工程数量的增加上，我们实行严格的会签和报告制度，原则上分包单价不得调整，确需调整分包单价的由项目部报告公司，经公司批准后由项目部相关部门和领导共同研究确定，并将调整结果报公司主管部门。而在分包队伍工程款的结算上坚持相关部门联合会签的制衡机制，严格按《工程管理文件范本》附表格式操作运行，严格控制超付现象。

　　7、搞好工程分包，必须搞好合同的基础管理工作

　　合同是与分包商结算价款的依据，是规避风险的证据。合同基础工作的好坏，对处理项目的变更、索赔以及处理一些合同纠纷将起到至关重要的作用。为避免与分包商发生经济纠纷，我们加强了合同的基础管理，我们建立并逐步完善了合同档案系统，对合同进行及时的归类与编号，将有关文件、往返函件以及合同履行期内工程进度、质量、安全等检查评定记录，工程价款支付记录等原始资料及时整理归档。

　　与此同时，我们逐步规范了外包队伍管理，防止资金流失，对分包单位管理实行严格验工计价和拨款的审批手续，不以任何借口推迟或提前计价。对外的所有拨款，必须以施工合同和验工计价为依据，并建立逐份合同或逐个单位劳务工程价款结算台帐，严防超拨款。

　　8、搞好工程分包，必须要营造双赢环境，实现和谐发展

　　要搞好工程分包，我们必须要将分包商当作自己队伍来看待，要关爱民工、善待民工，努力为协作队伍营造良好、舒心的生活、工作条件，要在项目部按照“管理好、善待好、组织好、教育好”的“四好”要求，开展对协作队伍的管理工作。目前，我公司大多数项目部已经为劳务协作队伍提供了统一的、标准的营地，有的营地还为民工提供了学习娱乐室，开设了民工夜校，民工工余可享受较好的休息、娱乐、学习。

　　为保障民工的合法权益，有的项目部还建立了民工花名册，办理了暂住证，采取工资造表、办银行卡的形式保障民工工资的发放。为安全、优质、又好又快的完成施工任务，有的项目部建立激励机制，大力开展劳动竞赛等活动，通过合同管理进行激励，对干的好而快的分包队伍多分配任务，反之，少安排任务。另一方面，项目部通过每月对分包协作队伍的施工进度、工程质量、安全生产、文明施工进行全面的综合考评进行奖惩。同时，分公司也将分包队伍及民工纳入劳动竞赛范围，07年度分公司共评优秀合作队伍3个、优秀民工7人。分公司及所属项目部基本营造了一个与分包商双赢的环境，初步实现了与分包协作队伍的和谐发展。

　　9、要搞好分包管理，必须正视问题，想好对策

　　随着形势的不断发展，目前的分包队伍市场出现了许多我们始料未及的问题，针对这些问题，我们必须早做考虑，早找对策，这样才能搞好分包管理。

　　9.1分包队伍良莠不齐及其对策

　　就四分公司分包协作队伍来看，整体履约良好，管理逐步规范，服从项目部的统一指挥，为四分公司的发展发挥了生力军作用。其中像山东鲁泰基础工程有限公司、盐城东南鑫桥建设劳务公司、安徽振江建设工程有限公司等几个分包商，多年跟随四分公司转战多个项目，与四分公司一起壮大发展，其人员队伍稳定，专业突出，设备齐全，民工的各项保障可靠，已基本适应了二航的管理和企业文化，积累了丰富的分包管理经验，成为四分公司较为稳定的联盟型分包商。

　　但也存在个别队伍，生产能力不强，管理不规范，人员不稳定，各项保障措施不完善，抗风险能力差，造成项目施工中途主动退场，给项目部带来一定的损失，给工程施工造成被动局面。

　　要想改变目前这种状况，我们必须积极从社会上、从铁路、公路各施工工地挖潜、引进、使用劳务队伍。

　　9.2分包队伍资源紧缺及其对策

　　去年下半年以来，随着国家拉动内需，一些基础设施项目纷纷开工建设，原有的分包资源严重不足，特别是大口径钻孔桩钻机，国内目前仅有的区指可数，而上马的和即将上马的大型桥梁都将需要它，这就限定了我们招标选择的空间，加大了分包成本。劳务资源也感不足，特别是有建制的劳务公司，熟练的木工、钢筋工、架子工及电焊工十分贫乏。

　　对于这种状况，我们必须加强与长期合作桩基单位沟通，对于超大口径桩基任务，可在投标期间就与合作单位签订合作意向，一旦中标，我方保证其一定数量桩基施工任务，桩基施工单位也必须及时投入一定资金购入新设备。

　　9.3劳务分包成本急剧攀升及其对策

　　新的《劳动合同法》颁布，加大了劳动用工成本;劳务公司养民工成本加大，随着信息的发达，民工与劳务公司之间，民工与民工之间的联系越来越多，劳务公司要想留住一定数量的民工，必须要支付给雇佣人一定数额的费用，保证一定的收入水平。项目部劳务分包时将一些不可预见的风险转嫁给劳务队伍，使得劳务价格过高。

　　对于这一问题，我们一方面要调查核实，准确地测算分包项目实际成本，另一方面要通过一定的渠道呼吁国家相关部门督促业主制定项目限价时充分考虑劳务成本上涨因素。

　　10、结语

　　工程分包管理是一个随建筑市场发展出现的课题，他必将随着建筑市场的发展而发展，他将会不断有新的问题出现，而作为建筑企业的合同管理部门，研究并更好地解决管理中出现的问题，从而使分包商更好地为企业发展服务，从而实现合作双方的共同发展，这将是我们不断探索的课题。