对大项目预结算管理的探讨

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　　作为建筑施工企业，如何在短、平、快、“三边”工程中，加强项目管理，从而提高经济效益是建筑施工企业头等大事，本人亲临保税港区前期策划、建设、投产运用全过程，在工作中也不不断总结大项目预结算管理方法，以便同行相互学习借鉴。

　　一、大项目预结算管理情况分析

　　1、工程项目基本情况

　　1.1、合同主体问题。由于本工程保税港与重庆建工集团签定合同主体，业主明确约定，只与合同主体双方发生经济关系，不与第三方发生任何经济关系，因此，把集团参建二十几家子公司排除在外，对于管理总部管理跨度提出挑战，在管理过程中如何把各方责权利进行公开、公平、公正进行管理运行，也是对管理总部管理上一大挑战;

　　1.2、工程体量大，结构类型多：空水两港一共要对2.13平方公里地块整治及相关基础设施建设(两港相距20KM)：要完成土石方2000万立方米;挡墙结构混凝土20万立方米，市政及网内道路22公里，围网及监控系统19公里，钢结构仓库12万平方米，查验、待检场地15万平方米，砼框构大楼及精装修10万平方米，各类综合管网150公里;桥梁工程;

　　1.3、典型的“三边工程”，工期紧：本工程是一项典型的“三边工程”，前期设计不完善，征地拆迁推进难，施工条件比较差，有效作业时间相当紧，各种不确定因素特别多，工期进度管理的难度特别大。要确保10个月围网封关，必须挑战极限;

　　1.4、协调任务重：本工程前期筹备时间比较短，很多前置条件不具备，需要对口协调的部门多、管理链条长，征地补偿、权益纠纷等各种问题纷繁复杂，对外协调的压力和难度非常大。集团参建单位多，参战人员多，施工现场工区交错、工序交叉，管理协调的任务特别繁重;

　　1.5、资源调配难：本工程体量大、类别多、工期短，所需资源种类多，短期集结量大，供应强度高，对人、材、机等各种资源要素的组织、管理、调配的要求特别高，对效率效益掌控的难度特别大;

　　1.6、施工要求高：本工程地形复杂，标高落差分别达到85米(空港)、54米(水港)，施工难度特别大。周边环境特殊，既邻机场、铁路又处闹市，安全文明环保施工要求特别严格;

　　1.7、企业预结算经济人才业务技能素质参次不齐，管理幅度增大;

　　由于本工程参建多达几十家，每个企业的管理水平、技术能力、人员业务素质参次不齐，在项目实施过程如何发挥各参建单位人才资源优势，如何保证各方利益相对公平，在管理过程中，如何对各种资源要素整合为管理总部提出新课题。

　　2、结算条件是否形成

　　2.1、内在因素条件

　　由于本工程较特殊工程、较特殊工期、较特殊地位工程，集团公司承接本工程须无条件、高标准、高质量、按时完成此项工程任务，集团公司也达到预期目的。因此，对外结算工作内在条件具备的：

　　一是该工程通过国家多部门多项验收并且合格交验竣工;二是该工程档案资料通过合格验收并且已移交相关产权单位;三是涉及该工程的经济签证、设计变更、洽商基本齐备;四是各参建分部存在结算相关问题以书面形式上报业主并且抄送各监理单位。对施工企业所列问题，业主方书面函告施工方得到有效解决;五是各参建分部对未批价或者业主未出红头文件，按照业主方所规定暂按施工单位报送价格，在保证施工企业合理利润前提下进入结算。六是根据本工程特殊情况，管理总部将起动成立的计价领导小组，目的一个就是高速高效推进结算办理工作进度。

　　2.2、外在因素

　　外在因素业主方也在积极推动结算办理工作：一是业主领导对结算工作重视，多次召开水、空两港结算推进会;二是业主方把一期结算办理完毕，形成产权，需要一期工程质压到银行融资;三是业主各部门之间形成无记名对业绩绩效考核工作评定，各部门薪酬与业绩挂钩考核，各职能部门也能积极推动结算工作开展。

　　综上所述，保税港区一期对外结算条件形成，可以办理结算工作。

　　二、大项目预结算管理基本思路

　　2.1宏观管理，统分相结合：以宏观管理为基调，统揽全局为主轴，以资金把控为准则，责权分明。大项目管理过程前期、中期、后期，充分调动各参建单位的物力、人力资源力量整合，充分发挥集团大项目管理优势，充分发挥三级管理管控效力，在总分包合同明确了双方责权利，按照“六集中、五统一、四放权、三结合’”管理模式，进行宏观把控。加强项目前期相关制度建设及指导准则方法建立，形成总分包责权利相适宜发展“共赢”格局;

　　2.2“四集中”管理，分片负责：集中人员、集中办公、集中考勤、集中报酬：根据本工程实际情况特点，把各参建单位计价工程师进行统一纳入管理总部管理范畴，由管理总部进行统一协调管理，进行统一集中办公、统一在管理总部进行工资报酬领取、统一考勤制度，分片负责制。

　　2.3进行模块标准分工作业：按照本工程实际情况，按计价工程师不同专业进行模块化分工：建筑、市政、安装、装饰、园林、弱电智能等。

　　2.4建立“四大台帐”，确保经济管控基础工作到位：四大台帐是工程计量支付管理台账、合同管理台账、设计文件(含设计变更资料)管理台账和现金分配支付台帐。管理台账建立是项目建设管理体系的核心，也是项目工程建设顺利、有效、有序开展的重要保障。建立健全四大台账，从经济、审计、档案、统计等多管理角度来看，对规范保税港区项目基础建设具有现实及长远的必要性。

　　2.5管理方式转变：充分发挥统分结合优势，加强实施过程中对经济技术资料收集整理，强调对业主方、审计方及监理方无缝覆盖无缝跟踪点对点、人跟人操作对接模式;

　　2.6加强后期结算过程中跟踪，及时统领全局，把控全局。管理总部定期及不定期进行抽查、公示、会商、评比、排名、通报;

　　2.7实施动态管理法：针对工程某一个具体情况，有针对动态修正管理办法及措施。在保税港区在实施过程中存在共性及非共性问题：如土石方运距、现场使用发电机等问题;非共性问题：如钢构、装饰、安装等问题。

　　2.8对各参建单位从总分包合同中进行相关约定：从质量、技术、安全文明、结算办理、资金支付、档案管理、企业形象、经济工作、惩罚措施进行全方面约束;

　　2.9是管理总部进行定期与不定期邀请高校专家或者行业领域领军人才进行业务技能培训、讲座及指导;

　　2.10制定对各参建分部经济工作考核目标： 对项目经理对预算工作的重视程度;预算员的业务及协调能力;预算工作的工作进度及质量四项指标进行考核。

　　2.11管理总部起动计价领导小组：针对本工程实际情况，以管理总部为核心，各参建分部项目经理及计价工程师做为第一、二责任人，签定责任状，全面对工程结算相互协作相互资源共享相互配合领导执行机构。

　　2.12管理总部建立有竞争性薪酬竞升机制，发挥人才主动性。按照“四集中”管理方法，为充分运用市场经济杠杆，调动计价工程师的积极性，管理总部有针对性薪酬考核体制。

　　三、大项目预算管理基本方法

　　3.1施工前期：管理总部统一制定相关经济表格;统一制定经济技术管理大纲方案;运用现代网络技术，建立技术经济共享的局域网。在统一管理大纲中明确技术与经济相结合理念。制定统一经济标准。如在保税港一期工程，五个参建分部都有市政管网工程：管理总部就明确管网统一开挖方式、放坡系数、加宽工作面等统一经济技术指标，防止各分部各自为政。

　　3.2施工过程：运用统分结合管理模式;技术经济档案工作进行统一业务指导咨询会商，针对不同问题共同讨论，确定解决方法及措施，来应对项目管理实施过程存在各种难点疑点。

　　3.3施工完毕，结算办理

　　3.3.1业主对结算基本要求：

　　业主多次强调，只承认建工集团或者只承认管理总部，但是个人理解，甲方承认合同主体，施工方就要按照业主方、跟踪审计要求，从内容上、形式上来满足业主方所提出合理要求，业主方召开第一次水、空两港结算交流会并且在对结算提出相关具体要求：

　　3.3.1.1工程结算审核需具备的基本条件：

　　需施工单位完善的资料，工程竣工并经相关单位验收合格后，施工单位应在合同规定时间内向建设单位递交竣工结算报告及完整的结算资料，主要包括以下内容：一是本工程竣工验收报告及相关验收文件;二是建设项目施工组织总设计，各单位工程施工组织设计;三是业主批准的设计变更、竣工图齐全;四是施工图设计技术交底纪要、会议纪要;五是现场收方记录、签证单;六是隐蔽验收记录、分部分项工程质量验收记录;三是材料进场报验单、各种试验资料等质量合格证明文件;八是工程结算书及相应完整的工程量计算书;九是其他相关资料。

　　3.3.3.2、对施工单位结算资料报送具体要求：一是由施工单位管理总部提出结算报送进度计划;二是结算资料报出前，先行完善项目单位、分部、分项工程的划分;三是结算资料的组成：经审签的竣工图(施工图)，设计变更(洽商单)、现场签证、相关纪要、材料核价文件、工程量计算式等。要求结算资料按单位工程划分组卷装订，统一编码，原件一份，复印件一份，电子文件一份;四是在提交结算报审资料的同时，提交结算汇总台帐、设计变更(洽商)台帐、现场签证台帐，以上台帐均要求按项目单位、分部、分项工程划分来建立并进行汇总;五是对房建结算工程量要求采用相同正版软件算量软件;六是对钢结构和装饰装修、水电、绿化等其它专业工程量采用本附表工程量计算表模式，项目名称与定额名称一致;七是报送结算资料时须由施工单位管理总部负责统一报送，各分部不得单独报送结算文件。各种资料签署也必须以施工单位管理总部的名字进行签署;八是结算报送资料组成齐全完整，与台帐对应，签章完整，真实有效。

　　3.3.2施工单位对结算管理基本要求

　　3.3.2.1基本原则：一是以甲、乙双方合同为主导，以国家颁布相关规定为准则，来编制结算书最基本方式;二是以尊重客观事实为依据，不高估帽算漏算;三是相同项目要同水平、同标准、同一口径、同一说法;四是全部所有结算要求统一表格形式、统一装订、统一编码、统一考成光盘;五根据各工程实际情况，针对各工程特殊性，规定外送结算审减金额百分比，并且把此条款写入双方合同中，进行总分包今后信用考核。

　　3.3.2.2基本流程：建立“一检二审三通过四送出”制度：根据工程实际情况，进一步加强总分包职责，分清各自权益，制定“一检二审三通过四送出”制度：一检，就是以各参建分部项目实施为主体，以项目经理第一责任人，计价工程师为第二责任为条件，根据甲方及跟踪审计以及管理总部所规定基本要求，参照总包单位与建设单位合同相关约定、国家相关规范基本要求，以单位工程形式编制本项目部实施范围结算书。若编制结算书明显存在与合同条件、与事实不符，必须无条件、无理由删除，重新编制;由管理总部安排相应参建单位进行集中汇总或者由管理总部进行统一汇总，各专业单位由总包单位负责。二审：就是实施本项目工程参建公司相关职能部门安排专业人员必须对所外报结算进行内部审查，形成相关意见报管理总部备案待查;管理总部根据实际要求，特制定内部审查表格，表格完善后，才能进行盖集团公章，内审表由管理总部相关人员进行保管，此表格将来作为参建单位基本信用尺度考核标准之一;三通过，总包单位公司相关职能部门与项目管理总部，依据甲方和跟踪审计作为基本考核依据，从全局进行考量，必须是局部服从大局出发，对不符合或者未按照此相关标准编制结算，不合格重新反工，把相关行为记入黑名单;各实施单位分别对所报结算书存在问题以书面形式上报管理总部备查。四是结算书由管理总部统一送出后，管理总部解决在结算过程存在共性或者非共性结算问题，共同召集各参建单位，研究存在结算问题并且决定统一方法;在结算办理过程以各分部主办为原则;

　　3.3.2.3结算计划安排

　　根据本工程特点，管理总部因地适宜对结算计划进行多次调整，本次结算计划，是根据本工程外部内部环境必须按按时完成目标，主要以单位工程划分做为时间节点考核，对各交叉作业参建单位必须注意节点时间安排。管理总部将起动计价领导小组，发挥相关作用，将积极协助相关对外联系沟通，在结算过程要有理、有节、有原则争取自己合法利益。

　　四、大项目预结算管理效能分析

　　4.1、资源共享，形成合力效应。

　　经过保税港一期工程结算办理情况结果分析，对于集团“大兵团”作战产生合力效应明显，结算办理质量高，各参建单位经济效益明显，巩固了集团在经济人才在大兵团做战中的战术方略。

　　4.2、缩短办理结算时间，形成资金回收效应。

　　施工企业一般在以往工程结算办理时间比施工时间长一倍时间，何况“三边”工程，在保税港一期工程，基本到达工程通过国家相关部门验收后六个月时间内办理全部结算，在以往工程结算中，施工企业都难以想象。得于业主方、施工方、审计方及监理方多方联动推动结果。对过去一般结算分析，该工程节约办理时间达到50%以上，从而加速施工企业资金回收周转。

　　4.3、二次经营费用开支减少，形成成本降低效应。

　　通过“四集中管理方及统分相结合”经营管理模式，对保税港区一期结算比一般工程节约二次经营相关费用进行分析测算达到30%。对于一个“三边”工程，体量达到16亿造价工程来说，节约二次经营相关费用达到30%，对于施工企业成本降低有促进作用。

　　五、大项目预结算管理存在不足

　　1、计价人员素质有待加强

　　通过保税港区一期工程实际情况分析，目前各参建单位普遍面临整体业务水平偏低、成熟人才紧缺、梯队断档、人才流失、知识结构不合理的现状，已明显制约项目经济效益和企业发展。

　　作为贯穿项目经济管理的重要链条，项目实施策划、合同签订与管理、成本分析与监控、风险分析与管控、技术经济融合与优化、经济索赔、项目结算与经营等工作，都需要造价专业技术人才的核心支撑，也是工程项目挖掘管理潜力提高经济效益的重要保证。

　　在今后企业发展过程应加大重视、培训和栽培造价专业人才，提供职业规划和发展途径;业务培训和知识面扩展，要涉及施工、技术、内业、劳务、材料、设备、成本管理各个层面，按照复合型、综合管理型标准培养优秀人才。

　　2、计价人员薪金及职业规划有待加强

　　创新薪酬制度与市场接轨，强化激励、考核与淘汰，提高岗位吸引力参与社会及企业内部竞争;拓展造价管理区域，深化管理层面，挖掘管理潜力;为优秀专业人才创设管理岗位，成为项目的经济管理组织者、企业经济决策的智囊团。这是解决当前项目管理存在问题和对未来谋划发展的要务。

　　3、内部基础管理工作有待加强

　　建筑企业利润来源于项目，在保税港区一期工程中，存在管理基础工作不到位，经济损失很大。企业在以后工程首先按照“统一体系、分级授权”思想，建立内部授权管理体系，明确每层级、每一层面管理权限;其次按照“模块化、流程化、表格化”编制原则，建立标准制度体系，把制度建立在流程上，做到工作流程标准化;第三按照“统一共性、彰显个性”原则，建立统一人力资源管理体系，做到岗位位置标准化、职责权限标准化、薪酬福利标准化，从制度上为项目管理提供支撑和保障;第四加强项目精细化是一种过程控制方式，要把过程资源有效融整合，深入介入过程管控，达到效果及利益最大化。