风险控制在EPC项目各阶段的应用

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　　EPC总承包是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，它是指建设单位作为业主将工程发包给总承包单位，由其承揽整个工程项目的设计、采购、施工，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件的合格建筑产品的一种工程承包方式。目前，欧美地区50%的工程项目采取EPC总承包或项目管理的模式，国内采用EPC模式的工程项目也在逐年增加。

　　相较于各个环节相分离的施工总承包而言，EPC总承包具有以下优势：一是强调和发挥设计的主导作用，有利于工程建设整体方案的不断优化;二是有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于项目各阶段的合理衔接;三是工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和责任人。同时，由于合同条款和工作内容的变化，EPC总承包商也要承担以下扩大风险：一是所有不可预见的风险和原由业主承担的“经济风险”;二是因业主对项目的参与度的降低带来的现场数据不准确的风险;三是工作范围扩大造成的设备选型和采购的风险;四是管理跨度增大造成管理失控的风险。这些不确定因素的存在，加大了EPC总承包的成本控制难度，各阶段的成本控制就显得尤为重要。

　　设计管控——经济技术最佳化

　　从设计出发控制投资是EPC项目降低工程造价最直接的环节，它可以真正将限额设计落实到从初步设计到竣工交付的各个环节，可以有效避免概算超估算、预算超概算、结算超预算的出现，特别是在确保结构安全的前提下，大胆进行设计优化，可有效缩短工期和降低综合成本。

　　充分了解业主的意图，准确进行项目定位。在开展设计前，设计人员要认真学习招标文件、技术标准和规范，加强与业主各相关部门管理人员的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。同时，设计人员也要充分了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场勘查，把业主没想到的尽量考虑周详。

　　提供最优化的施工图设计。要求设计人员严格按照标书对设计的具体要求进行设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计中，从源头控制投资费用，保证实际设计与投标时编制的工作量差异不大。在没有限额的情况下，要按照经验对工作量大、投资高的子项做出方案比较，在满足业主基本要求的前提下，提供既便于施工、又节约投资的设计方案。

　　把握好设计的深度。在方案设计、初步设计、施工图设计中要分别满足估算、概算和预算需求。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量及工程费用，也就会增加成本控制难度;但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求在方案比较和材料设备选型上要抓好价格控制，在满足业主基本要求的条件下做好技术与经济的有机结合。同时要将设计节点控制纳入项目计划监控体系。特别是施工周期长的关键子项，要详细制定从设备订货、工艺委托到土建施工的各个节点时间。

　　设计与设备采购有机结合。在设计中对材料和设备准确定型，在设计结束后即可着手采购准备工作，以缩短采购周工期，降低采购费用。

　　合理划分工作包。将工程按照不同的专业进行划分，形成不同的工作包(工作包通常分为工程包、设备包及系统包三种类型)，通过各工作包界面的明确划分，准确地控制工程造价。

　　采购管控——流程渠道程序化

　　EPC项目采购形式的多样、采购责任的众多以及采购范围的扩大等使采购风险大大增加，特别是设备的选型比价、设备配备直接决定着项目的进展和效益。采购中需要确立全流程成本控制概念，来达到对整个项目采购总成本的控制，这样既可长期获得可靠的货源供应和质量保证，又可适时采购和批量购买获得采购价格的优势。

　　合理选择供应商。供应商的选择是采购管理的核心所在，采购中只向一家厂家询价会增加物资设备供应的风险，也不利于对供应商进行压价，使采购成本难以控制。因此，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供货量，以获取供应商的优惠政策，降低物资采购价格。

　　一旦确定了可靠的供应商，总承包商要与之建立长期的战略伙伴关系，在稳定的合作中获得货源上的保证和价格上的优势。同时也可使供应商因为拥有长期稳定的大客户，可以保证其产品规模和生产的稳定性，在合作中实现双赢。

　　加强对供应商的绩效考核。对供应商要建立绩效管理制度，通过考核确定与供应商的后续合作，对不合格的供应商要取消资格，促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货。

　　要建立合理可靠的供应渠道，提高工作质量和效率。转变“请购单-询价-合同”一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展。对大宗采购要实施公开招标的方式，利用供应商之间的竞争来压低采购价格。另一方面，要建立合理可靠的供应渠道，通过增加采购渠道和缩短管理链条来降低采购成本。以合理有序的采供渠道，做到采供“及时、优质、优价”，提高采购质量，效率和控制采购成本。

　　抓好采购和储运过程的风险控制。EPC合同中设备和材料费用占工程总投资的比例很大，一些设备甚至是进口设备，一旦因供货商供货延误、采购的设备和材料存在缺陷、货物在运输途中发生损坏和丢失会造成严重损失。在采购招标中，承包商要从技术上和交货期上分析供货商的履约能力，将设备材料运输的全程列为强制性的保险，并要求供货商承担违约赔偿责任，以规避储运风险。同时要根据市场价格波动的规律，通过把握采购的时机来降低采购成本，以适时采购控制或减少因市场材料价格变化对资金使用效果的影响。

　　施工管控——过程管理精益化

　　FIDIC1999年EPC合同条件规定，“无论雇主代表是否给予了批准或同意，承包商应对全部现场作业、所有施工方法以及全部工程的完备性、稳定性和安全性承担全部责任”。EPC总承包合同一般情况下，合同金额不会增加也不会减少，争取变更难度较大。因此，在保证项目的使用要求和业主满意的情况下，只有强化项目的过程控制，使每道工序管理精细化，才能尽最大限度降低施工成本。

　　认真评估业主财务能力。业主的付款能力是EPC总承包商最大的风险。除了业主自身的经济实力外，业主的付款能力关键取决于能否取得融资，如银行贷款、卖方信贷、股东贷款、企业债券等，融资的前提除了财务可行性之外，还需要有技术可行性。承包商在项目承揽中要深入了解业主的资金、支付情况。细致调查业主的资金安排证明，如果是政府项目，则调查其财政状况，以及其是否存在由于财政枯竭而拒绝支付的历史。如果是民营项目，则重点调查该公司的财务状况，以及的资信情况等。

　　慎重选择合作单位。作为EPC总承包商，在施工组织上把外协队伍管理好了就等于工程干好了一半。在分包方的评价和选择上，要综合考虑其是否有类似工程的经验和业绩，项目管理人员的资质，资源组织和投入的能力以及合作精神和报价等因素。要按照互利、互惠、互信的原则，将那些技术配套、业绩优良、队伍稳定、拉得上干得好的外协作为优先选择对象，建立一批长期稳固合作队伍。同时要按照EPC运作要求，制订企业内部定额，依据这个定额和配套的管理办法，对分包方进行有效的管理。

　　转嫁部分风险。要善于利用分包方的资源和力量，把风险比较大或不擅长的的部分分包出去。分包时可把业主规定的误期损害赔偿费等纳入分包合同。将这部分风险转嫁出去。

　　抓好施工进度和工程质量控制。在项目实施过程，承包商要采取倒排工序、正向组织的方法，编制工程总进度计划、阶段进度计划和各类保障计划，严格执行技术交底制度，抓好物资进场检验，认真执行三检制，通过关键节点、关键工序、关键流程的控制，对施工过程实行穿透式管理，保证工程进度，以过程精品确保工程整体质量目标得以实现。

　　积极开发和应用新技术、新工艺。在施工过程中，可针对EPC总承包合同的特殊性，结合工程实际，采取新工艺、新方法，在不降低设计标准的前提下，抓好方案优化，降低工程成本。

　　抓好现场索赔，增加合理费用。一要善于利用有利的合同条款或合同中解释模糊的条款，有理有据地提出新增项目增加费用。二要加强变更合同管理。做好合同资料和相关的工程资料收集、整理和保存，为项目索赔做好基础工作。三要抓好施工过程工程量增加、工期延长以及设计变更、施工组织优化的签证，及时向业主提出索赔。

　　抓好竣工验收及工程结算。一是按时完成竣工资料编制，完善移交手续，做好正式移交前的准备工作;二是成立结算小组，明确结算确保目标和力争目标。结算目标要按专业分解，明确责任人，确保各个目标实现;三是项目交付时要确保根据各变更部分编制增量部分结算书，上报业主核定变更工作量，并签字确认;四是项目交付后，结算人员要及时确认各种单价，形成结算报告交业主确认，做到不丢项、不漏项。对与业主的分歧之处，要和业主有关人员及时协商达成共识。