项目商务策划的关键环节

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　　加强对比决策环节

　　引入每日费用对比的概念。开工之初，项目应于策划书内，将每日费用开支计算出，并形成随工期动态变化的曲线图。每日费用指项目每天正常的固定开支，主要包含管理费、水电费、租赁费、资金占用费等，不含工程实体费用。一般大中型项目的此项费用为10000元-20000元不等。

　　计算此费用和绘制费用曲线图是为了进行每日费用对比，最终用于当项目某项成本支出与否将影响关键工序的进行时，可以确切地比较其与每日费用的大小关系，从而决策是否开支该项成本支出，使得我们的决策更加科学化;第二个目的是，可以直观的让项目决策层看清进度每延迟一天时，除可能导致出现合同工期处罚的风险外，处于隐性状态的固定成本开支增加或利润损失量具体有多大，从而加强对生产工期的紧迫感。

　　加大技术经济综合对比的频度。项目的技术方案的优劣不仅影响到方案的针对性实施效果，而且直接关联到方案对应成本的投入。当几种方案均能达到同样的既定功能时，就要进行综合经济对比。这一点常常在工程中不受重视，一般人习惯于按照自身经验加以决策，这里专门提出的目的是引起大家的足够重视，并在管理中普遍采用;同时，举例来说明通过这种手段的实施所反映出的方案重要性，方案与经济的紧密联系。一个优秀的方案一定是个既能解决实际问题，又能取得较明显的经济效果的方案;在众多的待选方案中，一定有一个最优的方案等待你去选择。

　　案例：在某工程装修中，原方案中计划使用2台外用电梯，按正常施工组织来进行物料提升。通过深入方案讨论后，提出新的待选方案：即投入1台外用电梯，再加强管理协调，利用整个夜间进行楼层上料的方式，虽然增加了夜间照明和机操人员投入，但是与原方案相比，节约了成本。

　　当然，方案的对比选择不仅仅以经济指标衡量，有时以工期、质量、安全、社会效益等指标来衡量。如在高层建筑外脚手架方案在悬挑脚手架和整体提升式脚手架两者间选择时，前者搭设工料高，但可实现外立面多工种交叉作业，后者费用低，材料投入量小，绿色环保，适宜于层数更多的高层建筑。两者应针对不同的工程需求、社会效益来选择。

　　有关技术经济综合对比在施工过程中处处可见，关键是要加大其运用频度，对拟选方案进行充分讨论，对可能的新方案要进行创造性提议，经过数据化的分析比较，最终用于决策。在企业目前推行的“技术经济前移”的实施中，应当对这种技术经济对比制度化、流程化。技术经济对比不仅仅局限于技术方案，在分包管理模式、材料采购模式、相关方的合作模式等方面都可以广泛应用。通过这种以利润最大化为目的的对比，可以激发思维，创新管理方式，寻求更多的可能性。

　　落实阶段性盘点环节

　　盘点管理的现状。盘点是指定期或临时对库存材料的实际数量进行清查，将实际库存数量与帐面数量相比较，以便掌握真实数量。盘点是一项十分重要的日常管理工作。觉得盘点无用的人认为，盘点是事后的总结，成本都已经发生了，盘点没有什么意义;二是怕麻烦，由于盘点涉及到各岗位配合人员多，时间周期较长，各种要素的涉及面很宽泛，实施盘点难度较大。由于上述原因，很重要的盘点工作容易走向流于形式。

　　盘点的作用。盘点的作用主要有：核料，核对手工帐目、电子帐目和实物的进出数量是否一致、有无损失、损失有多大、是正常损耗还是其他原因，可根据实际情况做出分析;核实库存以确定下月的采购计划，明确每月的平均消耗，制定最低库存量和供应商的最低交货达成数，防止库存积压及不足。

　　进而准确体现出当期的利润水平;防范管理漏洞、与分包的经济关系等风险;改进盘点后阶段的项目管理;及时对财务帐面与实际不符的情形进行纠偏;及时查找原因，提出对策和措施。

　　案例：某工程地下室封顶后，项目在商务经理的组织下进行钢材盘点工作，发现某一级别的螺纹钢筋理论库存与实际库存不符，在查找原因后得知，由于工期紧张，现场工程师私自指挥使用材料堆场上另一相近级别钢筋进行等强度代换。项目最后对责任人进行处罚，规范管理行为。

　　盘点中发现的帐、物不符后，项目也查找到了真正原因。更正了帐目和补齐了有关代换、材料计划等手续。但更重要的是，此事体现出管理上漏洞，如未经设计同意私自代换和质检把关不严等问题，才是项目下阶段重点应当防范的管理风险。

　　由上例可见，盘点虽然是事后工作，但是，盘点分析出的问题，对发现堵塞管理漏洞，进行有针对性的改进具有很大的作用。

　　盘点时机和方法。针对上述盘点管理的现状提到的几个难点，较好地选择了盘点时机将十分有利于组织实施盘点工作。一般按形象节点进行分阶段盘点，比如地下室封顶、主体封顶或裙楼封顶、装修进行到某个主要工序完成时。在月度盘点时，可以切入在某楼层钢筋绑扎成型待浇筑混凝土的时点上，这样的时机选择使得清点材料变得相对简单易行。

　　盘点面应当完整，不仅要涵盖已完工程实体部分的组成(人工、材料、机械等)，而且要涵盖办公试验设备、未入帐各类发票、备用金、押金、库存材料、委托加工材料等。只有全面的盘点，才能真实而准确地反映出项目当期收入和成本，为管理决策层提供重要的参考资料。

　　盘点要有组织有步骤地进行，项目一般要成立盘点小组，项目经理任组长，商务经理牵头实施具体工作。根据盘点的内容，作好人员分工，明确各小组成员的盘点范围、资料提交的时间安排。商务经理要督促各盘点人的工作进度，协调相互间关系。

　　履行好项目商务团队职能

　　打造项目商务团队。当我们认识到各个专业领域中团队建设的重要意义后，针对项目实施商务策划，打造一支优秀的商务团队同样重要。项目商务策划的实施涉及到项目几乎所有岗位人员，如项目经理、商务经理、生产经理、技术经理、工长、材料员、预算员等等。然而，此处所阐述的商务团队必须精干，避免因人多而意见难以统一、组织起来程序和过程复杂、实施效果较差的弊端。精干的商务团队由项目经理、商务经理、生产经理、技术经理4人组成，每当形成决策后，由团队成员向各岗位人员分派指令和督促执行。

　　商务团队职能的履行。必须认识到商务团队的领头人和组织人是项目经理和其在商务策划实施中的重要职能，项目经理应当牵头实施项目商务策划的执行，在过程中检查商务策划实施的重点和难点，督促商务团队其他成员的分职能，组织研究重要决策的全过程，及时果敢表态下结论。现实情况里，项目经理此项职能的缺失现象发生得较为普遍，阻碍了商务实施的进程，究其原因，关键是对其商务职能的认识不足和勇于承担的责任心不够。

　　在商务团队成立后，其团队的职能应十分明确地界定为商务策划实施的执行方面。在行使该职能时，应象解决生产进度一样地解决商务策划的实施进度，将商务策划的实施分阶段、系统而有步骤地解决。团队应就某个问题进行集体讨论和分析利弊，最后由项目经理做出决策，项目经理应当勇于担当这个责任，团队内有不同意见的成员应就项目经理的最后决策予以充分支持。当项目经理就决策进行分派后，各成员应不折不扣地执行。实际的策划执行过程中，经常遇到几个不同部门成员间各行其是，遇事互相推委的情况，需要项目经理定期组织协调。

　　执行是保证商务策划实施的最重要保证，再好的策划，如果没有执行到位也都是无用的策划。目前，我们许多项目商务策划与实施两张皮，导致策划失去意义。上面提出了策划执行的重要组织保障即商务团队的打造，在这个组织中项目经理具有绝对权威，同时其自身应有高度的责任感;保障策划执行还涉及到各岗位成员对执行的具体环节的态度和习惯问题，各岗位成员在执行的每个细微环节中应学习西方名著《给加西亚的信》中所阐述的那样，贯彻实施“服从没有借口”的工作态度，加强勇于克服困难的主动性，加强对企业的责任感和忠诚度，从而加快商务实施的有效性和及时性。