海外劳务管理的个中滋味

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　　建筑施工企业属劳动密集型企业范畴，工程施工要靠劳务人员去实施，因此，但凡施工企业都涉及到劳务层的管理问题，而且工程项目是建筑企业对外的窗口，项目管理的好坏代表着企业和项目的管理水平、更关系到企业的生存与发展，而且劳务人员素质，劳务管理在其中显得至关重要。从理论上讲劳务管理应该是企业人力资源管理的一部分，是最重要的基础部分，对于工程项目而言，人力更是除材料设备之外占据第二位的成本因素，约占工程直接费30%的比例。因此，劳务管理的好有利于项目的运作及企业的发展，而且可以减少项目的直接成本。对于进驻海外的施工企业，劳务管理更为重要，毕竟，劳务层情况不仅代表着企业的管理水平和层次，更代表着国家的形象尊严，劳务管理的好可以减少因为稳定、安全等问题带来得诸多不良影响;管理的不好，则会产生相应的负面影响。

　　据有关部门称，目前中国可转移农民工越来越少，目前已有2.3亿农村剩余劳动力转移到城市，约占农村劳动力总数的47.9%，而剩下仅占5.1%的2481万剩余劳动力，则基本上是难以转移出来的老弱病残。这一观点可谓惊人。近期劳务中心走访调查了联众、海荣公司的部分工程项目，了解到国内建筑人员的年龄结构已趋于“老龄化”，传统的瓦工、模板工等工种，35岁左右已是“年轻人”，只有少数技术工种能看到30岁左右的工人。随着社会发展，务工人员择业面越来越广，很多年轻人不愿意从事建筑业，造成劳务资源匮乏，这在很大程度上制约了集团发展。为迎合劳务需求变化，转变为满足需求为导向的劳务管理思路，逐步从传统的低层次劳务管理向“以人为本”的现代资源劳务管理高度提升，及时调整用工政策、满足劳务工人多元化需求是提高劳务管理水平的方向所在。

　　目前海外劳务市场，中资企业对外承包工程业务的高速扩张，人民币不断升值，国内通胀压力加大等因素叠加，外派劳务招聘愈加艰难。现在国内人工工资一般在120元/日~150元/日，技术好的工人年收入能达到5万元。受国内建筑人工费提高的影响，海外建筑工人工资也相应地增加，基本达到5500-6000元/月，还有个别更高的。但国家十二五规划中收入倍增计划指出，农民工的工资水平仍处在相对较低的水平，如果以每年人工成本递增7%~10%，5~7年后海外建筑工人月平均工资值有可能冲破万元大关，这需要引起我们足够的警惕。

　　对于目前相对复杂的企业海外生存环境和技术素质参差不齐的劳务来源，如何进行改善、健全我们的劳务管理很值得大家去深思。我个人认为，之前的劳务人员筛选应放在第一位，劳务人员的基本素质、对工程质量、企业发展有着深远影响;对于管理无论是企业还是项目都要以人为本，以人为本不光体现在靠职工的主观能动性及自发地参与项目管理、运行，还体现在企业、项目对职工的反馈上。对于劳务层的管理，一方面要调动其积极性，搞好施工生产，与企业一起促成项目运作好的结果，另一方面要以保障劳务层的收入为基本前提。

　　以劳务人员需求为根本，挖掘工人内心原动力

　　马斯洛的“需求层次论”说，需求产生动机，动机引导行为，其中的需求就是每个人心中的原动力，是个人的初衷。无论对于企业自有职工还是外聘劳务，他们出国的主要目的就是在于收入，但除此之外在综合需求上目前也出现了不同程度的提升。马斯洛的“需求层次论”把需求分成生理需求、安全需求、感情(社交)需求、尊重需求和自我实现需求五类，层次由低到高，现以“马斯洛理论”为框架，就我们了解到的海外劳务综合需求进行分析。

　　生理需求。主要体现在吃、住、业余文化等方面。通过与回国工人交流，对工人2年工作中的综合满意度及务工需求进行数据采集，我发现工人的饮食要求逐渐提高，如多吃新鲜蔬菜，多放油等。业余文化生活方面，我们海外工人的年龄大多在35岁以上，文化水平偏低，需求相对较少。虽然类似富士康的情况还未显现，但年轻工人在技能普遍较低的情况下，需求却较高，甚至有工人以没有网吧、生活太单调为由要求提前回国，这提醒我们，对劳务的认识和管理方式上应当顺应这种变化，适时作出调整。

　　安全需求。对劳务管理来说，我认为这是务工人员出国的保障。现在务工人员已不再把工资高低作为选择的唯一标准，多元化的需求越来越多，如收入的兑现、支付的及时性、是否收取高额的出国费、务工地区是否有医疗保障、甚至务工国家的气候等都有要求，不再盲目、盲从出国。部分中资机构已调整招工政策，提高招工的吸引程度。作为应对举措，我们是否考虑实施差异化的招聘举措，提高我们招聘的竞争力，保持与市场同步;另一方面，部分回国工人不想再出国时，希望在国内有一个有保障的工作环境，这与集团国内外劳务一体化的思路相吻合，一些技术好的人员，出国前集团就与之签订长期务工合同，此举有利于转化务工人员的意识，从出国务工的合同工向“我是青建人”转变，解除劳务人员的后顾之忧，加强劳务资源的再循环，减少劳务资源流失。

　　感情(社交)需求。现务工人员年龄层以中年居多，家里一般都是“上有老，下有小”，2年不能回家使务工人员增添不少担心，而且中国人思乡情节浓厚，能在过年时与家人团聚是很多务工人员的心愿，如能增加工人的探亲时间，我想是很好的解决方法，不仅可提高工作效率，而且可稳定工人的工作心态，现海外工作的员工包括管理人员对家庭生活的需求都有不同程度的提高，许多工人反映他们的家属也从事这一行业，但很多出国条件制约了一起出国打工的愿望。海外项目是否可以探讨建“夫妻房”的可行性，让有这样需求的务工人员和家人一起在海外项目上工作，以体现我们集团“和谐发展”的核心价值观。

　　尊重需求。每个人都希望得到尊重，对待员工态度是海外劳务管理尊重需求的一个重要指标，通过问卷调查，“对待员工满意度”这一指标较今年一季度提高27.8%，这反映了集团的海外公司对人性化管理的注重程度在提高。同时，工人反映，有些项目经理经常到宿舍里与他们聊天，倾听他们的心声，与他们交朋友。这种方式不仅可以使项目管理者及时发现问题，更能增进工人的向心力，使工人更安心地工作。我认为这种工作方式值得借鉴与推广，如果我们海外每个项目都做到这样的话，很多问题就可以防患于未然。

　　自我实现需求。这是最高层次的需求。部分技术较好的回国人员已存在提升工资或提升职务的潜在需求，对此，劳务中心通过海外推荐、现场了解的方式，对相关人员在人员信息库中进行着重登记并定期电话、信件回访;同时，国际事业本部也已经着手实施“蓝领成才计划”，从工人中提拔管理人员，当他们再选择出国或国内工作时，确保达到留人、用人的最好效果。

　　健全项目管理，使劳务管理处于受控状态

　　项目管理是一个全面、系统的工作，包括合约管理、物资机械管理、安全生产管理、技术质量管理及后勤管理等多个方面，而且项目施工周期较长，是一个动态变化的过程，必须进行动态的、系统的过程管理。

　　首先，要建立并完善项目管理制度，以制度为纲，在制度的框架下加强对职工的进场、阶段性交底和教育工作，给职工明确应该做什么、应该怎么去做，并且给职工提供一个按劳分配、公平竞争、奖罚分明的工作环境。针对海外工作环境特点，设置劳务管理架构，至最基层，组建由项目经理、工长、班组长到个体职工组成的线性管理体系，责任切实、明确。项目的后勤管理要与一线生产管理相辅相成，在安排施工任务的同时，将职工的生活全面纳入管理之中。

　　另外，应将职工的工资结算工作作为劳务管理的基本保障条件，确保职工个人付出后的回报，按时结算可以稳定职工情绪，确保劳务层面整体稳定、受控，由此必须加强项目合同管理、与业主结算，工程款回收等多项工作，否则对职工结算只是一句空谈。此外，加强生产管理，可以提高职工积极性，加快施工进度，单位时间内多完成工作量，提高人均产值，进而提高职工工效，最终将职工完成的工作量及时反馈到其收入上;加强安全文明施工管理，可以保证职工尽可能减少工伤事故，通过加强质量、技术管理，可以将工程项目进展调控的稳定、有序，保证职工工作同步稳定有序地向前进行。项目管理的各个方面与劳务层都是密切相关的，健全并完善项目管理是劳务管理受控、有序的基础和保障，只有这样才能形成良性循环，保证驻国外的分公司(项目组)可持续性地向前发展。

　　加强企业文化建设，将企业文化融入劳务管理

　　企业文化，除了包含企业管理制度、品牌、经营理念之外，应该是一种深入人心的，具有企业特色的，更应该是一种职工在情感上可以共鸣的东西。加强企业文化建设，就是要从根本上完善包括从企业制度、架构、经营战略到思想政治工作等由具体到抽象的各方面工作，要使思想政治工作紧紧围绕着生产经营工作开展，企业(项目)管理以人为中心，向职工的价值观取向和道德领域深入，对其加以思想感染及情感上的教化，从而慢慢达成这种对文化及理念的认同，有助于在项目内及劳务层面增强职工的凝聚力，形成一种团队精神，共同促成项目运作的目标，此所谓“众人划桨开大船”，利于企业或项目在深层次上进行劳务层管理。

　　“成也劳务，败也劳务”，简简单单的一句话概括了多少年来海外人员对劳务管理的个中滋味。在国外相对复杂的环境下，劳务管理的确已成为施工企业的核心工作，需要各企业提高到战略高度去把握、实施，因为劳务管理关系到项目运作的好坏，关系到企业的生存、稳定，更关系到企业的可持续发展。海外企业的劳务管理之路还很漫长，还需要慢慢去摸索、探讨，在具体实施中还应与各企业管理体制相结合，有侧重点地加以动态管理。