影响项目策划的四因素

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　　在工程建设领域，项目管理策划越来越受到重视。很多项目管理人士认为开展项目策划对项目的实施非常有必要，并且也有很多项目做了这项工作，但遗憾的是并非每个项目策划都能取得好的效果。影响项目策划效果的因素很多，归纳起来，主要有四个方面：一是项目策划的主体是谁;二是项目策划的内容是什么;三是项目策划如何对项目实施进行有效监督和指导;四是项目策划如何进行后评价。

　　因素1：.项目策划的主体

　　目前国内建筑施工企业的规模越来越大，管理层级也越来越多，对于项目策划的层级定位也各有不同，或定位在项目层面，或定位在企业管理方面。就项目管理而言，这两种定位各有利弊。

　　项目层面的管理策划。这种策划方式由新组建的项目部来组织编制策划书，企业管理层审批，然后下发实施。这种模式与项目实际情况贴合度较高，对于项目的实际实施能够起到实际的指导作用。但同时，这种模式也存在几个弊病：一是时间难保证。由于项目部人员到位是个持续地过程，而策划书的编制是个庞大的工程，受此两方面因素影响，策划书的编制在时间上很难保证，甚至可能到开工很长时间才能出策划书，其实际内容及指导意义将会大受影响。二是策划水平难保证。由于策划书在项目部基层编制，基层人员的素质和水平直接影响到了策划书编制的水平，因为缺少企业层面专家级的指导，策划水平难以保证。三是与企业目标对接难保证。策划书是对项目的未来规划，仅由项目部人员凭借个人经验或项目部经验编制出的策划书，其目标可能仅仅是此项目的目标，而缺少企业层面的综合考量，很难与企业总体目标保持一致，因此其作用也仅局限于项目层面，即使企业对该策划书进行最后审批，上述问题也很难扭转。

　　企业层面的管理策划。即由企业管理层面编制策划书，项目部来具体执行。这种模式可以有效解决项目层面管理策划的弊病，集企业管理力量来编制项目管理策划，其权威性和策划水平也将是毋庸置疑的。但这种模式同样存在其他一些问题，比如企业专家的工作能否保证高效规范，项目部是否能够严格执行策划内容，管理策划是否能够真正结合项目实际，管理策划内容与项目实际实施如何实现有效对接等等，这些都是需要在企业管理策划过程中重点考虑的环节。

　　对工程建设企业而言，项目管理策划既不能完全放到项目层面，又不能完全放到企业层面，而是应该将两个层面结合起来，相互融合，各取所长，使其真正起到指导作用。因此，项目策划应该分为两个阶段，第一个阶段为管理策划阶段，由公司管理层结合公司各方面的专家、拟派的项目经理等高层管理人员进行策划，主要是针对项目的范围、权利、节点、采用的主要施工方案、资源的配置等进行策划，形成项目管理计划书;第二个阶段为实施策划阶段，由项目部根据公司层面的管理策划，进行详细的指标分解和方案编制，比如成本控制的分工、详细的施工方案等，最终形成项目实施计划书。

　　以上组合方式充分利用了企业资源，既能保证项目策划的目标与企业的总体目标一致，又能贴合项目实际，确保项目策划工作在项目真正实施过程中能够起到应有的指导作用。

　　因素2：项目策划的内容

　　项目相关方。往往很多项目策划的时候会忽略这个环节，认为这个不太重要，其实一个项目最终成功的最重要标志就是满足各个相关方的需求，所以识别项目的相关方是项目策划的第一个环节。项目的相关方既包括合同内规定的一些相关方，比如合同的建设单位、施工单位、监理单位、设计单位等，还应该包括比如当地的政府主管部门、未来的业主、本项目的主管单位等。识别项目的相关方后，就需要针对各个相关方，识别他们各个的需求，并根据需求进行规划。

　　项目目标。项目相关方确定后，需要综合确定该项目目标，项目目标应该是企业对某个项目确定的具体目标，该目标不应等同于合同的目标，一般来说该目标要高于合同目标，且涵盖的范围更广。合同目标一般只包括质量、安全、进度等目标，而项目目标至少还应包括成本目标、效益目标、社会目标等。

　　项目管控模式。不同的企业对其项目的管控模式不尽相同，有些采用直线式、职能式、矩阵式，有些可能采用混合模式等，并且同一个企业内部，不同项目部内部的组织结构和分工也不同。所以，在项目目标确定后，接下来就需要结合企业的组织分工和项目的特点，以及项目的范围分解等，来综合确定项目的管控模式。其中最重要的，是明确项目经营班子、项目组织架构及人员编制等。

　　主要施工工艺。项目管控模式确定后，就需要明确项目的主要施工工艺。工艺的选择，一方面要满足合同需要，另一方面需要考虑企业的技术水平、人员素质和资源储存，以及未来的成本控制方式、企业可利用的社会资源等。需要强调的是，施工工艺的选择并非越先进越好，而是在满足合同目标、项目目标的前提下，以如何有效节约项目成本为重点。

　　项目范围分解。很多人认为，项目范围需要做什么分解，不就是合同约定的施工内容吗，不就是这个项目部应该完成的全部内容吗?但是这里所提及的项目范围的分解，应该和该项目要采用什么样的项目管控模式、施工工艺、成本控制方式有关。比如，某企业有后勤保障部，专门负责在建项目的临设的建设和维护，那么在进行范围分解的时候，就需要把临设单独独立出来作为一个工作包。再比如，如果某项目准备采用劳务清包的方式，那就需要把劳务单独作为一项工作分解开来。但也有些单位是把劳务和消耗性材料一块进行分包，在该情况下，如果仍把劳务作为一个单独的工作包，就会导致该工作包责任不明，成本不分。最好的方式就是把劳务和消耗性材料放到一起考虑。当然以上仅仅是结合将来管理需要的考虑，如果该工程规模比较大或者管理的要求比较细，那还需要结合项目的单位工程、分部分项工程、项目的阶段来综合考虑，那样分解后的工作包会更加详细。总起来说项目范围分解是对项目目标的细化，其细化程度直接影响到项目未来管理的精细程度。

　　责任分解。项目范围分解完成后，应进行相应的责任分解，将确定的工作内容落实到人，以便任务更好地执行。责任分解中最重要的就是对项目负责人责任的确定，以及项目管理团队、项目团队外人员的分工和权利。比如，上面例子提到的项目临设建设，可能就不是该项目现场的团队完成，在此情况下，需要明确临设的责任人和单位。

　　成本规划。结合范围策划，需要对范围的各部分内容进行成本测算。测算完成后，要结合上述的责任分解，确定相关的责任制。比如施工企业中常见的项目经理责任制。我们有很多企业的项目责任制仅是约定了成本的总体目标，缺少对成本的分解，或者即便进行了成本分解，也没有把分解后的成本与相应的责任人进行绑定。

　　可能有人会提出，有些成本分解后不好测算，比如项目开工和策划的时候图纸不齐全，项目现场条件还没有清晰没有办法进行准确测算。但是笔者认为这些大多是影响测算成本准确度方面的因素，并不影响项目成本核算的维度和颗粒度，测算成本还有很多方法，比如根据历史数据进行推断等。在项目开工的时候，确立项目成本的分解维度、绑定相应的责任人，对项目将来的成本管理至关重要。

　　资源配置及采购规划。项目资源，主要是指项目的作业人员、物料、设备、资金等。项目资源规划，一方面需要考虑企业资源的储备，另外一方面需要考虑可结合的社会资源程度，及企业管理这些资源的水平等测算以上资源的总体数量及采购方案。项目资源规划应综合利用企业资源管理的优势，做到资源利用的最大化。这里需要注意的是，根据当前施工环境，很多项目上业主指定的材料很多，因此并不一定是所有的大宗材料必须要企业总体采购，可结合企业的采购规划和项目的特点来制定项目的具体采购规划。

　　进度规划。项目的进度规划一方面应满足合同中进度的要求，同时还应结合采用的主要施工工艺、资源配置等综合考量。既要满足合同节点要求，又要满足成本、质量要求。为了能最终实现总体的进度目标，建议在进度规划的时候可以设定一些期间的节点目标，有条件的项目部应该编制出网络图进度计划，确定该项目的关键路径。

　　风险规划。在项目在执行过程中，风险与效益往往是并存的，为了取得较好的效益，需对项目的风险进行全面规划，比如合同风险，进度风险等。风险规划中应针对不同的风险制定相应的风险防控方案。制定风险防控方案的方法很多，这里就不再一一列举，需要提醒的是，在风险方案的制定中，风险的报警机制、决策机制和危机处理机制应该重点考虑。

　　质量和安全规划。在质量和安全目标确定的情况下，需要明确质量和安全的规划，该规划需要结合项目的风险规划一并考虑，特别是要结合项目的分工和成本综合考虑。

　　文档/信息规划。国内很多施工企业往往对文档规划和信息规划重视程度不够。在项目实施过程中，文档管理不规范、编号不统一、责任不明确、文档丢失等问题突出，导致项目竣工决算资料不完整，严重时项目不能及时竣工，使企业利益受损。目前，很多企业都在推行信息化管理，但由于企业对项目现场的实际网络状况考虑不足，导致即便企业想让项目推行信息化管理，最终碍于项目现场条件、人员素质等而达不到目的。因此在项目开工之始，需要对本项目将来需要归档的内容、文档的编号及网络的铺设等有个全面的规划，便于将来这方面工作的开展。

　　因素3：项目策划对项目实施如何实现有效监督和指导

　　制度保障。策划书归根结底是项目计划，如果没有相关的制度保证，那么计划书的执行将无法有效落实。所以在企业层面应有相关的制度保证，并需完善对相关责任人落实考核和奖惩机制。

　　组织保障。计划书的执行是个动态过程，应有相关机构来监督落实。很多企业把该机构设在工程管理部门。但鉴于策划书内容涵盖企业管理的方方面面，其管理组织职能应由企业的项目综合管理部门来落实。在发达国家或先进企业，通常是由项目管理部来进行综合管理，牵头企业的职能部门，汇集企业的专家对项目的执行过程进行监督。

　　管理工具保障。目前工程项目越来越复杂，单从项目成本管理来说，分解的目标和责任就达到百余项或者更多，如果仅仅是靠报表或报告等传统手段来进行，不仅效率低，而且由于报表周期性问题，动态实时监督无法实现。目前业内比较认可的管理工具就是信息化。通过搭建企业信息化管理平台，把项目策划和执行放到该平台来进行管理，以此保证策划的实时监督和指导。

　　策划调整机制。任何一个策划都不能保证将来一定和实际情况相符，由于策划本身就是对将来实施的一个筹划，因此在未来项目实施过程中，受各种因素影响，之前规划建立的一些前提条件等都会变化，因此策划也需要根据情况及时进行调整，只有这样才能对项目实施进行动态指导。策划调整需要注意的是，如果任何一项小的变化都要调整，那么就会导致策划变动太频繁，策划的成本太高;另外策划调整并不是对所有指标都要调整，这个项目确定的基准目标，一般不应作大的调整。

　　因素4：项目策划如何进行后评价

　　项目策划是结合企业的专家知识对项目进行策划管理，如果专家的知识不能持续跟进的话，那么项目策划也就仅仅停留在一般水平，谈不上与时俱进和发展。而且，仅仅依靠专家的知识是不够的，由于企业人员流动影响，企业更需具备自身的知识库。通过定期经验总结等制度，将知识积累沉淀下来，以此确保项目策划水平始终保持高标准。

　　就具体项目来说，需要通过后评价，认真总结过去的成绩与教训，将众多的项目策划进行归纳和总结，以形成企业的项目策划库，这样不但可以加快以后项目策划的标准化程度，还可以通过不断完善的项目策划机制，对项目管理团队也是一个很好的培训和提高。