破解项目策划实施“两张皮”

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　　古人云：“先谋，后事者昌。先事，后谋则亡。预则昌，不预则亡。”谋就是谋划，做事前的思考;事就是做事的行为。工程项目的前期策划是项目开展的起始阶段，项目构成、实施、运营的策划对项目后期的实施、运营乃至成败具有决定性的作用。优秀的工程项目前期策划工作可以使项目建设顺利进行，达到工期、质量和投资三大控制目标，为项目的后期运营维护带来方便。近年来，我国工程建设项目投资规模不断加大，高大精尖项目越来越多，对施工企业资金、技术、专业、人才、管理、品牌等方面的要求也越来越高。在这种形势下，优秀的项目策划，成为施工企业填补资源缺口、提高竞争力以及分散经营风险、适应当前市场环境的一种选择。

　　项目策划“两张皮”的原因

　　预则立，不预则废的警示意义，众人皆知，但是在实际的项目建设过程中，却依然存在着项目策划与管理的众多“脱节”现象。造成这种“脱节”的原因有很多，概括来说，大致有如下两点。

　　制作项目策划，志在取得项目。伴随着建筑市场的竞争激烈化，项目策划在项目投标过程中地位凸显，并以获得标的、获取市场为策划原则，有脱离管理实际、不计管理成本、无视管理风险等之嫌。

　　由于信息不对称、设计的缺失等原因，使项目策划脱离项目实际。由于传统上设计单位与施工单位的“各自为政”， 双方欠缺有效、及时的沟通，无论是前期的项目设计，还是后期的项目实施，都存在信息不对称、设计与现实应用脱节等问题。

　　综上所述，目前存在的工程项目策划“两张皮”现象，是现有管理模式的缺陷所致，也是设计与施工环节欠缺沟通的表征。上海城建市政集团作为正在领域化提升、区域化拓展中的设计施工特级企业，也认识到破解建筑行业“两张皮”现象的急迫性和可行性，从企业五年发展规划，到单个项目管理，自上而下，开始推行设计先行、服务施工管理的举措，推广设计施工总承包发展模式，并结合重点工程管理，推进专业化、数字化、多元化管理探索。

　　寻求破解之道，总承包管理有效集成

　　施工项目前期策划其作用，施工项目是前期的策划主要是确定的项目的经济效益目标，并对目标进行论证详细推敲。并对项目运营提供依据。它是项目的关键，对项目的实施和管理起着决定性的作用，并对风险预测规避应对起到重大的作用，使项目盈利目标最大化。

　　总承包管理=内部沟通协调+外部沟通协调。在内部，上海城建市政集团从项目部管理层、施工分包商、设备材料服务供应商及承包商总部等方面，强化沟通层次;在外部，上海城建市政集团主要对业主单位、监理单位、设计单位、相关政府部门及周边关联方等加强沟通协调。用“沟通”，取得全面的信息，确保各方为项目做好服务;以“协调”，平衡不同组织之间的利益，合理的配置资源，做好接口工作，两者相辅相成，不可或缺其一，并使得项目目标在偏差中调整，从而殊途同归。

　　沟通协调=目的资源控制。从项目实践来看，沟通协调的手段有很多种，但是无论采用哪些手段，将沟通协调前置对项目是大有裨益的。对于“沟通协调”这一名词而言，虽然抽象，但在实际工作中是可以多重次定量化的：首先，沟通的目的是当下还是将来，各占多少权重;其次，占用资源是内部资源还是外部资源，是合同内资源还是合同外资源;最后也是很重要的一点，即是对潜在风险的控制能力是多少。将以上这些权重相乘便可以对沟通决策的效果进行评判。

　　总承包管理=追求效率的集成管理。总承包管理是一种追求效率的集成管理行为。这就要求项目部做好项目的统筹，加强全过程、全方位的控制，将管理向项目的后台和前端进行延伸。向后台延伸主要是指向设计的延伸。一般情况下，设计和施工由不同的组织承担，造成设计和施工两者之间的分裂，从而使得设计和施工在过程中缺乏沟通和协调，尤其在设计方案阶段施工单位很少结合自己掌握的施工技术和经验就设计对施工技术和施工措施提供建议。另外设计和施工的工作相对都比较独立，两者的工作存在较少的交叉，往往会在图纸提供和施工的前期准备上造成制约。在总承包管理中，我们虽然没有设计能力，但是必须具备对设计组织、管理和协调的能力。所有的目的都应着眼于增强方案的可建造性、提高工程建设的效率，减少反复使项目的目标可控。效率则是综合考虑了安全、质量、成本、资金和进度的项目实施节奏。就进度而言，管理的不是完成项目目标的时间，而是确保在安全、质量、成本等一系列项目目标前提下的项目实现。由于总承包管理的系统特性，使得总承包管理者必须前后兼顾，追求一种相对高的综合效率，抓住主要矛盾并兼顾次要矛盾，同时，也要防止处理不好，使得次要矛盾变成了主要矛盾。

　　提升企业内在品质，提高工程策划实施软实力

　　资质先行，推行设计施工总承包管理模式。上海城建市政集团具有市政公用工程施工总承包特级、市政行业设计甲级和公路工程、房屋建筑、地基基础、桥梁工程等6个专业承包一级资质。集团公司在传承沪上市政行业优良传统的同时，不断培育新的竞争优势，逐步形成地下工程、建筑工程和市政环保工程三大核心板块。

　　整合资源，升级企业起步发展原动力。城建市政从企业发展战略出发，整合资源，设立建筑设计部、产业规划部及设计院，搭建符合集团公司长期发展目标的组织架构，使企业的运作更趋向规范、科学，为破解“两层皮”提供充足马力。在项目管理层级，上海城建市政集团推行职业化项目经理机制，集团公司本部建立财务结算、物资设备、人力资源三大中心，全力服务项目建设。

　　市场第一，聚焦区域市场开疆拓土。在区域市场开拓过程中，上海城建市政集团发挥资金优势、技术优势、管理优势，坚持三个原则，一是珍惜市场开拓成果，立足扎根，做好二次经营，通过一个项目拿下一片市场。二是对项目进行选择评估。着重发展企业三大核心领域：地下工程、以PC为主的建筑工程和大型市政项目。三是慎重选择合作伙伴，与当地有资金实力、有管理水平、有市场诚信的企业开展合作，实现双方共赢，将合作伙伴作为二次经营工作的有利支撑。

　　不断探索，优化体制助力企业发展。内部控制是现代企业管理的重要手段，也是施工企业突破“两层皮”局限、降低管理风险的基础。上海城建市政集团自2012年5月起，结合企业生产经营活动的实际情况，全面开展内控工作，制定“五步走”内控实施计划，从控制环境、风险评估、控制措施、信息沟通及跟踪监控五个方面落实、控制。此外，集团公司为实现信息的有效畅通，于2012年启动企业信息化建设工作，并选取典型项目，以信息化平台为载体，推进项目的数字化建设。借助企业信息化的推行，集团公司将做到信息共享，大大提高项目管理的工作效率和质量，为突破项目策划与管理的“两层皮”提供了技术支撑。

　　开展试点 推行内部模拟法人制度。为推动区域市场的不断拓展，上海城建市政集团将全国市场按区域划分，以重点大型城市为中心建立区域性业务基地，实行“模拟法人化”理念授权管理模式。在“模拟法人化”管理模式下，城建市政在合理的范围内赋予区域法人一定的生产经营自主权，并在核心制度与业务流程统一的基础上赋予其管理自主权，根据各区域公司管理成熟度高低，合理划分集团公司与各区域公司间的责权利，建立起适应和面向市场经济的经营管理体制，使区域公司成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”充满活力的市场主体。

　　项目前期策划是一种超前性的思维过程，它是针对未来所做的筹划，以有效指导未来工作为宗旨。若要达到预期的目标成效，项目策划就必须有科学合理的项目过程控制方法，确保整个过程在预定的轨道上进行，保证预期成效的实现。总之、精心策划是实现科学决策的重要保证，科学合理的项目过程控制方法也是实现预期目标，提高工作效率的重要保证。