国际工程EPC总承包项目风险管理策划分析

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　　自上世纪 80 年代以来我国对外承包工程规模逐步扩大，并随着投资方和业主对工程项目设计-采购-施工(EPC)总承包模式需求的增大，我国工程建设企业开始承接越来越多的EPC总承包项目并逐渐与国际接轨。EPC项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广、参与项目建设的利益相关方较多且关系复杂，导致项目的各个阶段都存在着巨大的风险，尤其是实施阶段的风险更为复杂。有效地对项目风险进行管理策划成为成功实现EPC项目目标的关键。

　　国际EPC项目风险分析

　　在EPC项目投标、设计、采购、施工及调试运行实施过程中存在如下六大典型风险。

　　合同风险

　　作为连接业主和供方的组织，EPC总承包商涉及的合同方较多，包括业主、施工分包、设备供应商、调试分包、运行分包、监理咨询公司等众多的单位。总承包商与相关各方建立在合同关系基础上，这就决定了总承包商承担的合同风险复杂繁多。

　　合同风险具体包括三个方面：一是合同条款风险，即合同中存在总承包商不得不妥协接受的对总承包方有苛刻约束性“霸王条款”等内容所带来的风险，及合同条款不完整、遗漏和歧义风险。二是合同管理风险，如管理人员不善商务、法律意识差、合同管理水平低，对设计变更的工程量确定及索赔和反索赔能力不高，特别对分包商或供应商的管控和违约制约能力差等。三是合同漏项风险，EPC总承包商对项目设计、采购、施工、调试运行负总责，总承包商与众多的供方都有合同关系，很容易发生合同漏项问题，如设备订购有遗漏、调试合同调试项目不清晰、运行检修合同责任条款不具体等。

　　设计风险

　　EPC是融设计、采购和施工为一体的项目总承包模式，设计具有龙头地位，由于EPC项目的业主将项目的绝大部分风险转嫁给了EPC总承包商，如地质水文条件风险、气候条件风险、不可预见风险、涨价风险、经济风险和工程质量风险等一般都要求EPC总承包商来承担，如果发生工期延误、费用超支，总承包商具有不可推卸的责任。因而，EPC总承包商在经济、工期和质量方面要承担更多的责任和风险。这就要求EPC项目的设计方具有优良的设计能力，确保设计的科学优化，避免设计变更延误工期、增加成本。

　　采购风险

　　采购风险是指工程物资、材料、设备采购影响工期、质量及价格方面的风险。这方面的风险主要包括三个方面：首先，无论是从国内组织物资、材料、设备到海外，还是在当地采购，价格的不确定因素很多，可能导致采购成本增加。其次，中国企业承担海外EPC项目主要分布在亚洲、非洲、拉美等国家，由于这些国家经济欠发达、工程资源有限，容易出现施工物资不足、质量不合格或供应不及时、设备延期或缺件、不配套等现象。第三，项目中大量的物资、设备需经长途海运或陆路运输，运输的安全和能否按计划工期运抵现场也会对项目的实施造成重大影响。

　　施工风险

　　施工是工程项目建设过程中的实质性阶段。对EPC项目而言，施工风险主要包括施工管理风险和技术风险两类：

　　(1)施工管理风险。包括材料设备管理风险和质量、安全、职业健康与环境管理风险等，如在工程施工过程中，不按照规范的要求进行安装、操作，存在设备安全隐患;发生意外事件造成工程材料损失、质量下降或者设备损坏;质量不能满足要求，存在工程结构安全隐患;施工安全投入不足、安全措施不得当，造成人员伤亡事故等。

　　(2)技术风险。包括施工方案和施工组织设计不当产生的风险，施工方案未能合理制定的风险;未能合理组织施工所产生的风险;未能采取合理的措施而产生的对周边环境及建筑物的破坏而产生风险;未能准确预见施工过程中可能发生的各种经济环境变化而带来的风险;其他各种意外风险等。

　　调试风险

　　调试运行是工程建设的最后阶段，是全面检验设计、施工、设备制造、安装和生产准备的重要环节，是保证机组达到设计值，并能安全、经济、可靠地形成生产能力，发挥投资效益的关键步骤。机组启动调试的基本任务是对新安装设备进行单体、分系统和整套调整试运，发现问题及时处理好，从而使众多的设备能够协同正常工作，达到机组设计的要求。虽然整个调试期在建设期所占时间较短，但由于其技术含量高、工作量大，尤其是对机组今后能否高效运行影响大，因此调试对机组运行性能指标和整个工程质量起着重要作用。

　　管理协调风险

　　总承包项目管理协调风险涉及面广，贯穿于EPC项目招标、设计、采购、施工、调试、验收和项目质保期各阶段。EPC项目由业主、总承包商、监理单位、施工分包、设计分包、调试分包、运行检修维护分包等多方参与，各方的协同合作程度直接关系项目的实施。而作为一个利益共同体，EPC项目的执行力往往不是取决于能力最强的参与方的管理执行能力，而是取决于执行能力最弱的参与方，即符合著名的木桶短板原理。总承包商作为EPC项目组织最为核心的一方，必须充分发挥各参与方之间的纽带作用，积极推动各参与方的执行能力，确保各方都能够有机的发挥最大的能动性，需要项目管理团队具有全面系统的项目管理能力，以避免管理协调不力。

　　我国在越南承建火电燃煤EPC项目典型问题分析

　　该项目是中国某工程公司在越南承包的一个4×300MW火电燃煤EPC项目，分为两期工程，每期安装两台机组，该项目实施过程中的主要问题分析如下：

　　(1)项目管理团队及项目经理多次更换，项目人员流动频繁，管理执行不畅通。项目执行前期，总承包商委托了某企业对项目执行实施全权管理，执行1年多后，发现存在亏损，总承包商和该企业解除合同，由总承包商自己建立项目管理团队，同时聘请了国际知名的工程承包企业BECHTEL作为该项目工程管理咨询公司(PMC)，负责对业主的商务结算及索赔工作。项目开工以来更换了3位项目总经理，各专业主管也多次发生更换，致使很多工作交接不畅。

　　(2)项目前期策划工作不充分，对项目执行后期各阶段的管理内容不熟悉。如开工前期，未考虑后期施工高峰、运行调试阶段的管理、技术人员的生活设施建设，生活临建设施不合理。开工前期，由于管理人员较少，仅建了1个两层宿舍楼和1个三层办公楼，到项目执行中期，施工人员、调试运行检修人员开始增加，项目宿舍楼、办公室都出现不够用的情况，只能承租当地的宾馆客房，大大增加了成本。

　　(3)忽视设计管理的重要性。该项目自开工后一直未配置主管设计的领导。国内传统的管理团队是由项目总工或者设计经理负责设计管理，但是该项目却没有配置相关人员对设计进行管理，导致对设计方管理失控。一方面设计错误、遗漏发生频繁，项目执行后期设计变更较多，对设计的可施工性控制不足;另一方面，设计进度失控，图纸供应与施工进度不匹配;而且设计供方服务意识不强，项目现场配置的工地代表过于年轻化，工作经验和技术能力明显不足。

　　(4)对施工方管控不力。该项目施工总包管理混乱，存在“层层分包，以包代管”问题，工程质量无法保证。对施工总包采购的原材料监控不力，出现多次重大质量问题，如烟风管道补偿器材质不符合技术规范要求，保温材料质量差等。

　　国际EPC项目风险管理策划

　　投标和组织策划

　　有经验的EPC总承包商在确定项目后就开始对项目进行较长期的跟踪，收集大量的基础资料，这样在有限的投标期限内就能对项目风险做出尽可能充分的分析。

　　要健全合同会审机制，对业主招标文件和合同要仔细研究，对业主提出的各种指标进行审核，重视并力争避免“霸王条款”，不能轻率地对没有把握的指标向业主做出承诺，而应该邀请各方面专家进行评审后与业主进行合理协商。

　　还要深入研究招标文件，对实现项目目标包含的工作任务进行合理分解，并建立与之相配套的项目组织机构，使工作任务分解落实完备，确保项目组织成员能够完成所有工作任务。

　　供方选择和采购策划

　　EPC项目设计、采购、施工、调试、试运行各阶段都涉及到供方的选择，正确选择设计单位、施工单位、设备材料供应商、调试单位和运检单位，对顺利实施EPC项目起着决定性作用。

　　对于采购和分包而言，应重视对供应商和分包商的筛选和评级，慎重选择供应商和分包商，应减少对个别供应商大户和分包商的过分依赖，应有备选方案及备选供应商和分包商，货比三家，以分散相应风险;并拓宽信息渠道，保持信息流顺畅;加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取处理措施以减低风险。

　　要执行合理的采购计划，实施阳光采购，加强采购合同的会审与动态管理。采购计划的设备、原材料选型必须符合招标文件的技术要求，另外还需针对国际EPC项目的特点，确定符合需要的备品备件清单和数量。

　　设计管理策划

　　EPC项目的设计是与采购、施工及调试一体化的设计，是优化设计、是效益设计、同时也是风险设计。EPC项目规避设计风险的根本措施在于健全和完善图纸会审机制，实行动态设计，要求设计效率高，并充分考虑设计的可实施性。对设计风险的应对策划要做到如下两个方面：

　　一是严格的图纸会审和技术交底。在图纸送达业主或业主代表之前，总承包要及时组织技术、采购和施工等部门进行图纸会审，对图纸存在的错误和不合理之处进行及时修改，并与设计供方有效沟通交流，将设计中存在的各种问题消灭在萌芽状态，使设计方案更加安全可靠、经济合理，避免造成各种材料浪费以及重复施工的发生。

　　二是以优化设计规避设计风险。EPC工程总承包“最大的潜力在设计”，工程总承包中的设计与采购、施工是一家人，因而设计时不仅要为业主着想，还要为采购、施工的可行、优化和降低成本考虑。设计部门在出图之前听取采购、施工等部门的合理性建议，而不是在图纸提交业主和监理之后再考虑采购、施工的意见，以引起业主、监理不必要的猜疑和不必要的麻烦。

　　项目实施过程策划

　　在项目建设初期就应组建有经验、有责任感的管理团队，建立各项过程管控制度，确保现场规范管理。目前国际先进的工程承包企业都有科学的QHSE体系，涵盖了质量管理、职业健康安全与环境管理体系。针对各种工作任务的实现，要制定合理的实现程序，如设计管理程序、采购管理程序、施工组织设计、调试方案、项目移交程序等。施工前期必须执行科学的施工组织设计和技术方案，并实施严格的审批手续。

　　总之，EPC总承包商的风险管理策划应及早开始，越早越细越好，事前管理是关键，只有这样工程承包企业才能充分发挥EPC总承包的管理优势和潜力，赢得客户、获得市场并取得效益。