企业定额及成本快速确定管理体系及其应用

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　　企业定额及成本快速确定体系的建立

　　图1反映了“企业定额及投标成本快速确定”解决方案各阶段应产生的结果及其逻辑关系。从中可以看到，企业定额系统作为企业管理的核心、企业生产效率的体现、企业对外投标行为的内部支持体系，以一条独立的主线形成完整体系。而“投标成本快速确定”作为企业定额系统的项目应用子系统，依托企业定额以及企业管理授予的权限，完成项目管理任务。

　　该图基本上仅反映两大体系的基本过程，但从逻辑关系上也可以看出基础的管理逻辑、软件逻辑关系。

　　原始信息经评审形成适合企业定额规则要素信息

　　企业在当前生产阶段的要素信息，经统计汇编后，即可形成原始的生产要素信息。但这个要素信息不能马上拿来编制企业定额体系。

　　首先，各项目形成的原始信息产生的条件不同，产生的方式不同，其实际效能也需要经过评估后才能剔除如项目失误等“有害信息”。某项目是一线城市核心区的五星酒店，而某项目是二线城市城乡结合部的中型住宅区群体;某项目是按费率中标，而某项目却是包干总价中标，等等。这些基础信息如不经过详细评审就直接进入定额体系，最终形成的结果必定是一团乱麻，理不清楚。

　　其次，企业定额建立需要确定严整的企业定额本身编制体系构架原则。上期提到的“班组工效表”，以五大前提条件为基础，按工种拆分来建立企业定额的大原则，不见得是每个建企都喜欢或都接受的。像土方工程、路桥工程、铁道工程等分部分项工程占工程实施主导地位的建企，可能就不太愿意接受以工种来分项制定企业定额。所以对于特定企业，企业定额体系建立仍然需要企业自身进行详细而全面的论证，找出适合自己的体系原则。这个原则确定下来之后，才能制定相应的定额规则，而后按规则对所有原始信息进行分类处理。

　　再次，建立企业定额需要一定的管理变革，需要企业对相关变革问题先行准备并拿出相应的对策。比如，班组承包深度有所加强，需要对项目管理方法及班组清包内容进行调整;可信赖的合作者管理体系也需要依托企业定额进行相当的调整。这些都是需要相应处理的管理事项。

　　最后，要应用好企业定额体系，需要一定的信息化手段支持。国内现在造价软件很多，但可以自上而下贯穿整个企业管理体系的不多，与ERP等大型管理软件匹配协调的能力也不足。这些管理问题都需要先期有解决方案，才能保证企业定额系统完善建立，并保证在建立后能充分发挥出管理效能。

　　上述问题都解决之后，即可对原始信息进行全面处理，从而产生适合企业定额规则要素信息。

　　通过“适合企业定额规则要素信息”建立“企业定额”及分级管理的“可信赖的合作者”体系

　　适合企业定额规则要素信息形成之后，即可按企业定额规则将所有数据进行相应归类;也可以按分级管理的原则，对各项“适合企业定额规则要素信息”进行分级归类。适合企业定额规则的数据先行归入预设企业定额库中;适合各级管理要求的合作者，相应归入预设分级管理库中。但经归类后的信息并不能直接形成相应的最终库，还需要进行相应的管理处理。

　　首先，按新的定额规则，一些管理数据还未产生，或需进行相应的分解结合处理。比如项目管理费用标准，以前可能是按项目成本包干总价使用的，现在需要按新的定额体系精确到每个职责上的按月定额包干。这就需要补充确定与建立很多的数据。

　　其次，各类预设归入的数据，应以数据要求的时效及承诺深度，与相应的提供者进行商务谈判，以确定其有效性。比如，连续三年以某一固定价格在本企业华东区提供多层住宅工程砌筑工程劳务的某四川劳务队伍，是否能够在下一年度内以同样的价格承担本企业华东区所有按企业定额预设分类的相应工程，这不是靠经验、“拍脑袋”或内部商讨就可以确定下来的。最好的解决办法就是与该劳务队伍坐下来，就相关问题进行充分讨论，并以战略价格的形式签订协议，才能形成可靠的价格。也只有做到这个级别，相关价格才能进入企业定额，并实现其真实的市场与管理价值。这样原预设归入分级管理各条线的数据需要进行综合调整。

　　再次，各类预设进入的数据，应经过充分评审，以确定其合理性。已确定的数据是不是代表了本企业最优的生产效率配置?哪些重大方面还有提高的余地?这些问题在企业定额制定时应予充分的评审。企业定额建立初期，不可能有精力与经验全面优化相关标准，但对暴露出来的重大问题也不可能放任不管，需要有相应的解决方案，以使企业管理走向良性发展之路。另外，企业成本中心与利润中心配置会有相当的不同，某些实际成本数据需要特殊“异化”，才能确保企业利益最大化。这些都需要进行相应的处理。

　　经上述处理即可形成企业定额及相应的分级管理体系。经企业确定，即可上升为正式规定予以执行。以后就是常态化管理了。

　　投标成本快速确定系统工作方式

　　企业定额规则建立后，项目投标成本确定相关系统即可按企业定额规则来进行。对于符合企业定额规则规定的相应数据，可直接调用企业定额数据。对于企业定额中不能确定的数据，可按优先级别，先行与“可依赖的合作者”协商相关要素价格后，经项目投标管理办公室评审确定，报公司批准后进入快速确定系统。对于特殊的项目需求，比如项目地材采购、特种工艺、特殊措施、项目工程量、项目发起人的特殊要求等事项，可经项目投标管理办公室评审确定，报公司批准后进入快速确定系统。

　　投标成本价与投标价，以及中标成本价与ERP的MRP关系

　　投标成本价确定之后即可按投标状况，对相应的投标价进行“加工”。不平衡报价及设置适当的“投标陷阱”，即可在此时完成，并形成最终的投标报价。投标报价在很多议标过程不可避免地要议价，投标成本价就成为最为可靠的竞标基准。

　　一旦中标之后，投标成本价，以及由企业定额及成本快速确定系统确定的“价格与执行一一对应”法定关系，ERP的MRP即可按设定立即启动，并直接进入项目生产过程管理过程，从而使“企业定额及成本快速确定系统”与erp系统完美结合在一起。

　　企业定额及成本快速确定系统的应用

　　在建企管理上的应用

　　国内建企在项目管理上推行项目经理负责制，并且理论上认同两种形式：项目经理承包制和项目经理责任制。自这个理论推出之后，国内各类建企对这两种管理方式进行了勇敢的尝试。在付出巨大代价之后，市场选择了两种更为实际的建企项目管理模式，虽然它们有时仍然被称为项目经理承包制和项目经理责任制，但现在所谓项目经理承包制，更指项目实际执行人自己就是老板，拥有基本上全部的项目主导权，建企公司通常仅挂靠或股份支持等;项目经理责任制，更多指由建企派出的职业经理人，完成项目管理的形式。

　　在企业对资源把控能力很弱的改革开放初期，加上监管机制缺乏、社会物流组织给建企管理项目带来的困难等因素，项目经理承包制及项目经理责任制在企业体制下均出现较大的问题。相对于责任制，承包制更不可控，除了一些工程项目相对简单、垄断机制较强的公路铁路等建企之外，纯民用建筑领域内的建企几乎都放弃了项目经理承包制。若干年后，伴随着“承包老板”的快速崛起，项目经理承包制以挂靠这种全新的经济行为重新大行其道，并一度推动了建企界的“施工总承包还是施工总承包管理”的争论。当民资的“承包公司”成长为特级资质大型建企集团之后，承包制与责任制的具体形式也愈加丰富起来。股份制基础上的承包制、信用抵押的承包制、家族或地域人文基础的承包制等均形成了相当规模。而项目经理责任制，伴随着建企对企业资源的控制能力增强、社会物流及信息能力极大发展、职业经理人群体成长等强化因素的成长，这些年来也以多样化的形式稳步成长。

　　企业定额及投标成本快速确定系统的建立，可以显著增强建企掌握自身资源的能力，协调组织管理社会生产要素资源的能力，以及配置资源和争取效率最大化的机会。在调配资源上，也为建企创造了“战略采购”等新的利润点和新的商业模式。建企拥有了这样的资源管控能力后，企业内部实行项目经理承包制和项目经理责任制的区别就不大了。在班组承包物料消损率系列标准、相当透明的地材采购价格、项目措施经“投标综合办公室(PMO)”评审的基础上，项目经理承包制将受到足够的制约。当然，话又说回来，当企业对项目资源控制到如此深度，所谓项目经理承包制已经不存在了。承包制与责任制，在这种管理强度下更表现为对项目经理授权的大小，而不是实质经济行为中的“承包”或“职业经理人管理”了。

　　在项目管理PMO制上的应用

　　从前面的论述中可以看出，随着建企掌握自身资源能力和大社会配置资源能力的提高，项目管理方式必然会向前发展。中国人从鲁布革电站学来的主要应用于单项目管理的“项目管理法”，必将伴随社会和建企自身的进步被逐步淘汰。建企利用信息化管理强化整合自身资源的PMO管理方式，将有可能全面取代单纯的“项目管理”而成为大建筑领域内主要的项目管理办法。

　　PMO制，即项目管理办公室(project management office，简称PMO)，是美国首先提出的解决项目驱动型公司的管理方法。PMO方法最早起源于军队，主要指“参谋本部制”和“专项工程办公室制”。参谋部在拿破仑时代就已出现，已有数百年历史，现在是军队体制的标配。“专项办公室制”由美国于1930年代后发展出来，造原子弹的曼哈顿工程就使用了办公室管理体制。到1970年代，随着“授权专项办公室制”透过美国军方合同向民间渗透，民间组织逐渐认识到项目驱动型公司使用“PMO制”同样会极大地提高企业配置资源的能力，并可以良好解决传统矩阵制管理体制职能分割对“可交付成果”的片段切割效应，这样全面应用于项目管理的PMO制就发展起来。PMO制在国内也不是什么新鲜事了，像三峡工程等国家项目，其管理已具有相当意义的“PMO”特性了。

　　企业定额及投标成本快速确定管理方法中，投标成本快速确定的项目评审工程，建议由专项成立的“项目办公室”或者由建企“战略办公室”(即常态化投标工程的管理机构)组织完成。实际上现在很多建企投标国外工程，就是以“项目办公室”形式展开的。项目办公室的核心成员之一，就是拟派出项目经理。当然，这个项目经理未必就是写进工程合同中的“乙方代表”，他应该更是项目的实际执行人。这样项目经理就从项目酝酿阶段开始介入工程，接着中标后执行工程，并最终完成工程，完成项目管理全过程。

　　企业利用企业定额及投标成本快速确定管理方法强化资源管理能力，既保障项目经理完成项目的能力，又制约项目经理对于项目的过强控制;项目办公室在项目形成阶段为项目执行定出基调及标准，执行过程中进行动态管理以平衡项目需求与企业资源供给;项目经理全过程参与项目管理，但大方向是企业标准及群体意志的决策。相互促进又相互制约，既有利于企业管理又有利于项目管理。

　　在项目组合管理上的应用

　　建企必然走向大型化及专业化。以企业特长承接某些倾向性的项目组合，是建企未来必然要考虑的战略问题。现在一些大型建企已经意识到汽车生产项目、飞机场项目、晶元生产项目等高端工程项目的垄断性并不强，至少不像铁路矿山等建筑那样强。在这样的项目上建立起技术及品牌优势，其他同类企业的进入壁垒就会相当高，从而在这些细分市场上占得优势。

　　经企业“利润中心”和“成本中心”异化的“企业定额”、“班组工效表”标准作业程序管理要求所达到的标准、牢固的合作伙伴关系以及“项目办公室”制度建立的公司与项目平衡制约管理关系等要素，将是同类企业难以理解也难以模仿的企业核心竞争能力。企业定额当然是企业机密，但不意味着企业定额泄密就会使企业受到毁灭性打击。谁都知道国际高端酒店管理公司的管理方法，也可以用一个硬盘拷贝走他们核心的客户名册，但这些管理公司并不会因此而倒闭。核心竞争力就是这样，“一直被模仿，从未被超越”。