铁路工程施工中的项目管理

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　　项目部作为建筑施工企业的前沿阵地，既是生活要素集聚的地方，也是各种矛盾最为集中的地方。可以说，项目有序可控，是项目部和建筑企业之福。项目一旦失控，不但是项目部之灾，也是建筑企业之祸。因此，能否做到项目有序可控，是摆在各级建筑企业管理团队面前一个无法回避的课题。那么如何管理才能做到项目施工管理有序可控?日前，笔者就此采访了中铁十一局四公司余先江总经理，他针对目前铁路客运专线建设的特点，结合本人长期担任项目经理的实践，从管理理念、抓好施工开局和如何通过过程管理来体现执行力等三个方面回答了这个问题。

　　理念是行动的先导

　　一是“局指”是上帝的理念。一个铁路线路工程标段的投资少则20多亿元，多则数百亿元。作为建设单位(业主)，铁路投资公司很难具体监管到每一个标段，像对子公司负责施工管理的项目标段，基本上由集团公司指挥部(简称“局指”)这一级管理机构代为管，建设单位一些与铁路工程建设管理有关的活动和意图，都是由“局指”代表传达到子公司的项目部，对子公司负责施工管理的工程也都是由“局指”代表建设单位履行监督管理的责任。所以，各个子公司铁路工程的项目、施工进度计划和关键性工程的管理，验工计价和平时检查也都是由局指负责具体操作，所有的资金都是由局指拨付的。因此，从一定程度上说，加强与局指的沟通，融洽与局指的关系，准确理解和消化局指的工作意图，是十分重要的。

　　二是以快制胜理念。目前，铁路客运专线施工最大的特点就是一个“快”字，这是因为长期以来铁路建设欠账，导致铁路运输长期以来一直成为稀缺资源，这种稀缺资源已经影响到我国经济社会发展，加快铁路建设不但是铁道部的要求，而且是党中央、国务院对我国铁路建设事业的要求，同时也是全社会的共同要求和期盼。因此，铁路客运专线建设第一要求就是一个“快”字，如我公司承担施工的石武铁路客运专线，从上场到架梁，只有七八个月的工期。所以说，先人一步，就能占据主动。由我公司施工的汉宜铁路项目，先声夺人，在集团公司施工管区连续夺得了业主组织检查评比的4个第一，建设单位先后两次在标段组织召开现场会，不仅为我们公司赢得了荣誉，而且也为集团公司指挥部争了光，集团公司指挥部和业主相继给项目部和公司发函以示祝贺。

　　三是高标准起步理念。当前，无论是高速公路或者高速铁路客运专线，土建施工标准要求都很高，像铁路客运专线，对路基沉降的要求是零沉降，还有对文明施工和建家建线的要求也很高。要保证高标准起步，首先要从标准和规范抓起，严格组织施工和监管。施工时重视抓好样板引路作用，保证给上级留下好的印象，做到先声夺人，确保各项工作处于主动地位。

　　四是树立安全理念。安全生产事关国家财产和人民的生命安全，上到中央领导，下至一般百姓都十分重视安全问题。因此，建设任务再重，施工现场再忙，工期再紧，也要十分重视安全问题，一旦出现大的安全问题，企业不仅被停止投标竞争的资格，像宜万铁路马鹿箐隧道发生的几次突发性涌水导致人员伤亡事故，尽管是地质因素和突发性自然灾害造成的，但仍然给公司造成了一定的社会影响。因此，确保务必保持清醒头脑，一刻也不能放松安全管理的理念一刻也不放松，把安全施工生产万无一失。

　　五是效益是最终目标理念。经济效益是企业的根本，不讲经济效益，企业就难以生存下去。因此，要在公司上下倡导一种按照规定和超交款光荣，多为公司赢得经济效益光荣，欠交可耻，亏损可耻的荣辱观，为公司多交钱的，为公司赢得更多的利润的项目和有功人员，就是要大力表彰和奖励，把为公司提升经济效益的有功人员写入公司的发展历史，营造一种人人都为公司实现经济效益最大化、最优化献计出力作贡献的良好氛围。

　　好的开局是成功的一半

　　一个好的开局是成功的一半。好的开局包括哪些方面?

　　一是项目主管要认知项目。项目一进场，作为项目主管首先要扑下身子，集中精力，深入细致全面准确地了解诸如工程数量、设计图纸、施工管段地质情况;现场施工环境、当地的水文气候环境、人文环境、工程节点、难点;建设单位(或局指挥部)对重难点工程的节点安排意见;重难点工程的图纸到位情况，围绕以上工程信息展开施工需要防范的风险;施工必须准备的相关资源从哪里来，如何组织安排，何时到位等等，都要心中有数。比如目前处在卡脖子阶段的武广一标湖家湾挂蓝拱桥施工的地质、武广四标尖峰顶隧道施工和沪宁城际的大桥施工，之所以成了全线关注的难点，除征地拆迁滞后，无法按时开工外，无不与我们对地质和基础认识不足，没有足够的心理准备不无关系。

　　二要科学识人、选人和用人。根据公司有关规定，除财务、经营负责人由公司指定专人担任外，其他岗位的管理人员原则上由公司负责推荐，项目经理确定是否选用。这就要求项目经理必须学习和坚持科学的识人观、选人观和用人观，把握好人员配置的基本规律和特点，尽量做到在人员性格、年龄结构及优势的互补，对公司推荐的相关人员不清楚的地方，要通过各种方式和途径进行咨询。

　　三是项目管理结构要合理。过去，一个工程标段的投资最多也就是六七千万元，再大就是一亿元左右。近年来，随着铁路建设新高潮的到来，一个三、四亿元投资的工程标段已经算不上大标段了。在今年的中国铁道股份有限公司工作会上，总公司领导明确提出，20亿元以内的铁路工程应当由一个工程公司施工管理。这样一来，项目的管理模式如何就尤其重要了，像汉宜铁路和石武铁路项目部都是直接管理到施工队，沪宁城际铁路项目部下设两个分部，由分部管理到施工队，这种管理模式暴露出来最大的问题就是运转效率不高，管理成本高。当然，并不是说项目部不能设分部，一味地要求项目部直接管理到施工队，而是要具体情况具体分析，假定集团公司分给我们的铁路工程任务一个标段就是几十公里或上百里，就要考虑有必要设分部了。总之，提倡扁平化管理，以提高管理效率和运行效率是必须坚持的原则。

　　四是把握选址基本原则。不管哪个项目，一旦组织上场，首先要考虑的是项目部这个“家”安在哪个位置最理想，项目部安家的位置离施工现场远了，一是不便于及时地发现问题、解决问题;二是不便于组织和对施工现场的监管;三是加大了管理服务的成本。比如拌合站离现场远了，无疑会加大运输成本。根据正反两方面经验，项目部要选在离重点工程、难点工程最近的地方。总之，无论是项目部选址或拌合站选址，惟一的目的就是离现场近些，离现场近的目的就是围绕现场施工的需要靠前服务，高效运转。

　　五是对“三边”要有新认识。“三边”即过去我们通常所说的边安家、边征地、边施工。按照过去的习惯性做法，安家在先，其次才是抓征地和组织施工生产。随着新一轮铁路大干高潮的兴起，所有工程都紧紧围绕一个“快”字出手，“三边”的排序也倒过来了，即：边征地――边施工――边安家。从去年新上场的几个铁路项目工程，我们已经深切地感受到这一点。在沪宁城际线上，我们是把边安家放在首位，就是说把主要精力放在安家上，而相邻的二公司恰恰与我们相反，把主要精力放在先征地和施工上，结果步步领先，而我们项目的施工进度一直落在人家后面。汉宜铁路和石武铁路项目上场后，紧紧抓住征地、施工不放松，项目的家没有安好，就暂时租住在临时住所里，把征地和组织现场施工、打开工作面放在重要位置上，结果步步领先。现在所有的项目工程，一旦通知上场，倒排工期已经不是按月排，按旬排，按周排，而是已经开始按小时排列了，时间就是金钱，时间就是胜券，时间就是信誉已成为了新的理念。

　　六是要派专人紧盯设计院。派专人盯设计院，就是要与设计院保持经常性的沟通，加强互动，建立友情。在设计施工图纸和出图纸上，做到优先为我设计和提供图纸，满足我们的施工需要，特别是对容易开工的工程、重难点工程和关键节点工程的图纸，要争取优先设计和出图，要先出图纸先组织施工。

　　七是要派专人催促电力供应。电力及时满足供应，对于施工的正常开展太重要了，像高速铁路建设，一旦上马，就不是一两家、三五家施工单位急等电力，而是所有的施工队伍都在等着用电。千万忽视不得，必须引起高度重视。去年上场的沪宁城际、汉宜铁路和石武铁路客运专线都是因为电力供应拖了我们公司的施工后腿。一旦供电部门的电力无法满足施工生产的需要，只有购买发电机发电，一是成本太高，二是难以满足施工生产的需要。所以，等供电部门的电力是等不起的，靠发电机发电施工是用不起的。项目一上场，必须把电力供应当作头等大事来抓，项目主要负责人要亲自抓这个问题。

　　八是在修建施工便道上不能算小账。常有“要想富快修路”，或看到 “加快基础设施建设，打破瓶颈制约” 这样的标语。其实，这种说法用在项目“三通一平”(通水、通电、通路)身上也很合适，尤其是施工便道的畅通很关键。运输沙石料和路基填挖方施工，哪一项工作也离不了便道。对于线下路基土石方、桥梁施工队伍来说，施工战线长，修建施工便道要花不少钱，特别是在长江以南地区和长江中下游地区施工，雨季多，地表水多，如果在修建施工便道上不下大功夫，修好的便道，车子跑不了几天就坏了。过去，我们有的项目总想从便道上抠点钱，结果因为怕花钱修建便道，反反复复地搞便道，正常的施工受到了影响，花的钱和投入的劳动力反而更多。

　　九是要科学编制施工组织计划。施工组织计划科学与否，对整个项目的指导作用和运作效果有着重要影响。那么如何才能做到科学呢?就是要根据铺轨顺序、无碴轨道施工顺序和架梁顺序安排线下工程的施工工期，尤其重要的是制梁场的位置和架梁的方向，要分别轻重缓急，兼顾均衡地组织施工生产。

　　十是资源配置要统筹兼顾。项目是生产要素资源需求量最大、需求种类最多、最活跃的地方，如果配置组织得当，充分合理地加以利用，就可以实现高效运行。一旦配置不尽合理，运行效率不但大打折扣，而且，还会使施工生产造成被动局面。如何做到合理配置，统筹兼顾?首先要尽量选择机械化施工方式，减少人力施工，以提高施工效率，满足施工工期需要。其次要选择一两个内部管理过硬的施工队，从目前的铁路客运专线施工要求快的情况看，小项目要选择大的内部队伍，大项目要选择专业化内部队伍，这样才能保证需要和应急处理突发性事情，攻克骨头工程。同时要配备坚持专项机械设备、特种机械设备必须自己配备的原则，避免不能受制于市场。而大众化的机械设备应当通过社会化予以解决，以减少公司或项目购买机械设备的压力，把更多的资金集中起来用在刀刃上。

　　十一是要处理好“二八”关系。何谓“二八关系”?就是项目刚刚上场的时候，项目主管的精力80%要用在抓好对外协调，20%的精力用在对内处理一些问题。工程正式开工后，项目主管要把80%的精力用在抓施工组织和现场管理，20%的精力用在对外协调。工程进入收尾阶段，项目主管要把80%的精力用来抓变更索赔和资金到位上，20%的精力用来处理收尾工程。

　　执行力是过程管理的关键

　　一是建章立制严格管理。建立培训制度。对新工人、新技术人员、新队长、新队伍和新工艺都要及时组织进行培训，培训的着眼点要放在应知应会、做什么、如何做、做到什么程度和注意重点上。严格合同管理制度。要按照合同管理的规定，所有队伍上场施工之前都要按照合同管理流程签订合同，先签合同后上场，所有合同必须坚持报批(准)报备(案)制度，在建设单位对开工和工期要求非常急的特殊项目，可以先组织队伍进场，但必须在上进场一个月之内签订施工合同。公路项目必须先签合同后上场。台账管理制度。工程数量台账的第一责任人是项目部总工程师，项目经理负领导责任，工程数量台账执行不好，要追究总工程师和项目经理的责任。安全管理制度。项目部要根据工程的特点，注意抓好安全制度的落实，落实制度必须项目领导要以身作责。坚持旁站制度。旁站是监督和指导现场施工必不可少的环节，特别是隐蔽性工程施工更要落实好旁站制度。

　　二是样板引路，规范作业。制定质量和现场管理标准，施工组织的标准要高，每项工作的起步标准要高，无论是哪项工作都要高标准，严要求，按照标准规范作业，每项工作都要先抓好样板，通过样板引路。

　　三是要抓住主要矛盾。就是重点工程、难点工程、工期控制性工程，如隧道施工，刚开始的主要矛盾是进洞;桥梁施工，主要矛盾就是水中墩的施工，尤其是要抢在洪水或雨季来临之前完成水中墩的施工任务;悬灌梁施工，主要矛盾就是工期问题，等等，总之，每一个单位工程和不同时期(阶段)的主要矛盾不是一成不变的，主要矛盾是在不断转化的，比如，开工后的主要矛盾是抓好样板，施工中要抓过程控制，收尾时要抓变更索赔。一句话，作为项目主要管理人员，一定要认识并遵循施工规律，按照规律抓主要矛盾，项目施工生产才能顺利进行。