建立区域化管理的长效机制

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　　某项目群管理是为了实施区域性经营战略而成立的区域性项目群管理，目前涉足了多个工程领域。项目群管理实行总经理负责制，承担国有资产保值增值责任。项目群管理现有机构设置、管理权限划分采用直线职能制，实施两级管理模式，即项目群管理直接下设项目部。

　　区域项目群管理内部资源分析

　　管理资源分析。人力资源分析。2010年一季度，在册职工总数197人，其中：女职工22人;35岁以下88人，36-40岁60人，41-50岁42人，50岁以上7人。管理及技术人员85人。具备职业资格证书人员36人。

　　财务资源分析。从2009年正式开始运作，项目群管理层当年实现企业营业额4.42亿，实现新签合同额约5亿元，实现净利润1100万元。实现了当年重组当年见效的良好开端。

　　实物资源分析。项目群管理层现有实物资源主要包括房屋、办公设备、车辆和施工的测量、实验等设备以及周转物资。按照项目群管理目前发展趋势，项目群管理层将视情况增加。

　　经营资源分析。项目群管理成立单独的市场营销部门。市场营销部门现每年至少承担项目群管理各种形式的投标达30次以上，中标率水平保持在20%-30%之间。为规范经营开发工作，制定了市场营销管理办法。

　　项目群管理的优势分析。经营渠道、地域优势。项目群管理层地处华东，在长三角地区发达城市建立了较为通畅的市场营销网络。各办事处与地方政府建立了良好的合作关系，并积极与各大投资项目群管理层取得长期合作伙伴关系。项目群管理所处地域为国内目前最发达、最成熟的经济带，人文环境也极为优良。

　　主管上级的资质优势。集团具有铁路工程施工总承包和公路总承包特级资质，具有房建总承包和市政总承包一级资质，具有铁路铺架工程专业承包、公路路面专业承包、隧道专业承包和水工隧洞工程专业承包一级资质。

　　企业体制优势。项目群管理无历史遗留负担,现金流也较为充裕,财务状况良好，加之制度健全，为项目群管理快速、持续、有序发展奠定了基础。

　　项目群管理的劣势分析。技术劣势。目前项目群管理的技术力量没有得到应有的整合，企业技术创新体系和技术创新体制还没有建立和健全，需要不断提高。没有拥有自己的核心技术，在市场竞争日益激烈的今天，难以长期立于不败之地。

　　抵御风险劣势。项目群管理目前只涉足市政、公路、桥梁和轨道交通工程领域,产品较为单一,抗风险能力不强,一旦出现交通建设市场投资萎缩将会遭遇较大的风险。

　　积累劣势。由于项目群管理成立时间不长, 项目群管理规范化、标准化管理仍有待持续加强，员工来自不同项目群管理层,文化及工作方法需不断磨合。高素质、复合型人才短缺，项目群管理固定资产积累较少，对外部力量依赖性较强，这些都是项目群管理层发展初期必须妥善处理的问题。

　　项目群管理的机会分析。宏观政策有利，行业发展前景良好。近几年，随着国际金融环境的动荡变化，国家为保证经济继续增长，不断加大基础设施建设的投资，为建筑行业提供了前所未有的良好机遇。另外，根据发达资本主义国家的发展经验，中国正处于工业化进程的中期，对于建筑业来说，在未来50年是建筑企业发展的黄金时期。

　　市场前景广阔。中国城市化进程的加快给项目群管理发展城市交通等优势业务带来巨大的商机。多个城市正在建设或准备建设地铁为主的城市轨道交通网，以及长三角地区高速公路网的快速建设、城市交通能力的快速提升给项目群管理层相关领域业务的拓展和占领提供了保障。

　　集团战略优势。集团公司良好的品牌、雄厚的资金、强大的开发能力和技术支持体系,是项目群管理层发展强有力的后盾。通过集团公司的资源整合以及长期在所处区域中形成的稳定的品牌效应，为项目群管理层的持续发展提供了极大的优势。

　　项目群管理的威胁分析。国内建筑市场不规范的威胁。目前,国内建筑市场不规范操作，加大了项目群管理层的经营成本和不确定性。大量的政治工程存在经济风险，工程建设上的献礼工程,承包商基本处于弱势地位。

　　来自竞争对手的威胁。主要有来自两个方面的竞争对手：第一，行业内与自身经营同质化的若干家国有大型建筑施工企业，他们都具备自己的主营特色事业域和核心产品，并凭借其产品差异性各自占据一块市场领域。第二，民营建筑企业。民营建筑企业利用其机制灵活、人员精干、没有历史包袱等优势迅速扩张，市场份额快速增加，积累了强大的竞争实力，对项目群管理层构成了一定的威胁。

　　国家宏观政策调控的风险。建筑行业是一个对政府政策极其敏感的产业。国家对宏观经济的调控政策、税收政策、资质审核政策、相关法律的出台，都会在一定程度上对项目群管理层造成影响，尤其是宏观经济的调控政策，国家如果在固定资产投资结构方面做出较大调整，削减了项目群管理的优势项目的投资，很可能导致项目群管理层承揽业务大量下降，进而影响项目群管理层的发展。

　　项目群管理优势与劣势的互动与转化。项目群管理在选择企业的总体发展战略时，基本的原则是：正确认识企业发展现状，客观分析企业发展环境，更好地适应和利用外部环境变化，改善内部不利因素，充分利用优势，挖掘企业潜在能力，调整企业发展方向，最终做到把握机遇，赢得市场。

　　本区域项目群管理与本组织外部多个组织、群体相互关联，区域项目群作为集团在本区域的管理机构，需要接受集团的管理、指导和监督，同时项目群管理层也要依托集团的资源和优势开拓市场、迅速发展;同属于一个集团，本区域项目群管理层与集团下属的子、分公司相互关联比较密切，特别是各子、分公司在本区域的业务和项目需要本区域项目群管理统一协调和统筹管理;同时本区域项目群管理与集团下属其他区域项目群管理层也存在竞争和合作的关联关系等。

　　同一大区域，同一大专业，现有客户群和潜在客户群基本一致，依托集团总部和项目管理专设机构、统一标准、要求和步调，统一协调和发布战略要求指令。

　　区域项目群管理目标分析

　　人力资源管理目标。努力构建以满足市场需求和项目群管理层发展需要的人才群体;进一步建立和推选市场化的用人机制;全面实施绩效管理，严肃推进长效化的绩效考核;全面启动和强化大培训工程;加强作业层建设，推进和深化“架子队”式管理。

　　技术研发及科研能力目标。到2015年，区域项目群管理地铁施工技术、市政工程施工技术和研究创新能力力争达到长三角先进水平。

　　财务成本管理目标。本区域项目群管理全面实行低成本战略：企业营业额不断攀升，五年内项目群管理层所有的经营项目保证实现盈利，盈利能力逐年提高，计划累计实现利润12560万元;资产总量、职工收入与项目群管理层规模效益同步增长;努力化解经营风险;保障资金良性循环。

　　物资设备资源管理目标。建立完善的物资集中采购平台和设备租赁平台，提升周转材料调拨能力，培养和提高物流配送能力。

　　项目管理实施措施

　　规范项目管理行为。强化项目基础管理，推行集团公司工程项目管理标准和项目群管理层项目管理办法，加大项目群管理层对项目的管理与控制力度，使各项管理标准和制度办法得以有效落实;加强项目标准化建设，对项目进行流程再造，按照“统一规范、统一标准、统一制度、统一标识”的要求，推进项目模块化、流程化、标准化管理;严格劳务队伍管理，严禁违法分包转包、以包代管、包而不管的行为，形成一套行之有效的作业层管理模式;强势打造执行力，要通过各种方式提高全员责任意识，将标准转变为流程，将流程细化和具体，明确岗位职责，强化岗位责任，使项目群管理层责任文化建设得以全面体现;做好对项目的绩效考核工作，促进项目管理的良性运转。

　　规范项目合同管理。必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。在合同签约前，组织有关人员研究合同条款，认真分析，权衡利益，尽量规避风险;

　　系统地积累合同执行过程中的各种信息资料，建立详细台帐，如工程项目施工过程中，一旦工程有变更，应及时办理施工签证和联系单，收集所有与合同有关的资料，确保项目的合法收益。加强合同的索赔管理，注意索赔时效性，落实责任人员组织索赔，避免项目经济利益受损失。

　　加强项目成本控制。推行并完善以责任成本为主要形式的责任成本管理，实行项目责任成本管理,是工程项目成本管理比较有效的方式,尤其是以责任成本承包为主要形式,被实践证明是行之有效的。项目开工之初确定成本管理职责，签订项目经济责任承包书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到各作业队和班组，将成本管理的责任落实到项目各部室。

　　区域项目群管理项目的市场开发

　　2011年～2015年项目群管理的市场开发战略目标是：在2010年目标计划新签合同额6亿元的基础上，实现每年新签合同额增加20%，五年共计完成新签合同额达54亿元，至2015年末，实现年新签合同额15亿元。

　　市场开发重点领域。以公路、市政、桥隧、城市轨道交通四大市场和专业为主要经营领域。

　　重点一：公路、市政、桥隧是我们的主导市场，抓住苏、浙、沪公路市场不放松，紧盯上海、苏州、无锡、杭州、宁波各城市市政、桥隧建设动向，积极开拓区域内温州、台州、南通及苏北地区一些城市领域。

　　重点二：城市轨道交通的车站及区间高架工程是项目群管理层未来开发的新重点，特别是把上海、苏州、无锡、宁波市场作为重中之重，开发、培育常州市场。

　　重点三：城市高架桥梁，城市高架桥梁施工是项目群管理较成熟的专业领域具明显突出优势，区域内各主要城市均可图，要借此平台创品牌、留口碑、取得业主信任、提升项目群管理层知名度。

　　市场开发主要措施。一是建立体系、完善机制、打造团队。建立以项目群管理主要和分管领导负责的营销决策体系、以专业市场营销人员为骨干的营销责任体系和以职能部门分工明确、通力协作为支撑的营销服务体系。

　　进一步完善能对接市场善抓信息的公关营销队伍机制、熟悉合同善于谈判的商务经理队伍和精干高效灵活机动的专业投标队伍。

　　积极与区域内相关办事处相互结合、分工协作、沟通信息、交流情报，了解、筛选、追踪项目信息，结合项目群管理层具体情况，把握营销目标。特别是在投标阶段，要研究业主、招标代理机构和竞争对手的资料，群策群力，积思广益，理性思考，科学决策，提高中标率。

　　重视营销人员的培养，保持营销团队的稳定和市场对接的连续性，打造一支“无所畏惧、无孔不入、无坚不摧、无微不至”的营销团队。

　　二是积极开发新市场，提高市场占有率、扩大市场份额。在现有已开发城市的基础上，每年开拓一个新城市、关注下一个新城市，逐步扩大区域内城市占领规模、市场开发份额。

　　三是重视资料积累、做好成本测算、确保盈利水平。建立并不断完善项目群管理层内部工程成本资料档案，形成项目群管理层内部价格体系，把好标前项目成本测算关，明晰项目利润盈亏点，科学决策报价，做到标前有目标，中标后有措施，使工程成本始终处于受控中，确保毛利率指标高于集团公司要求的平均水平并在各子、分项目群管理层中处于领先地位。

　　四是打造品牌工程、提高企业知名度，促进市场开发。完善创优机制，突出、打造品牌工程。城市高架桥梁、公路是本项目群管理层的突出专业优势，城市轨道交通和桥隧是项目群管理层未来开发的新重点，在建项目是本项目群管理层打造品牌工程的平台，项目群管理层要依靠科技进步和创新及各类优秀人才引进，打造优良工程品牌，提高企业知名度，积极提升企业信誉级别，争取业主信任(质量信任、品格信任、能力信任、前景信任等)，赢得业主终生信赖与合作，创造社会效益，促进市场开发。

　　五是强化客户管理，积极维护客户、扩大市场份额。动态管理、完善客户档案，不错过一次维护老朋友的时机以巩固原有市场，在加深与他们沟通交流的同时，利用各种机会结识新朋友、发展新客户并建立深厚友谊，以期寻求多方支持和帮助，努力扩大既有市场、开拓新市场，用真诚打动客户、用友谊维系客户，进一步扩大市场份额。

　　六是注重信息追踪、严格标前评估、把握营销目标。通过项目群管理与区域经营部“一套人马、两块牌子、资源共享、人员共用、核算独立、职能双向”的运行机制，积极主动、了解掌握、追踪筛选项目信息，结合项目群管理层和项目具体情况，认真组织项目标前评审，坚持“量力而行、择优而投、有所为、有所不为”原则，学会放弃、敢于放弃，科学决策，仔细识别各类风险点、科学评估风险程度、规避市场风险，把握营销目标。

　　七是精心标前策划、抓好投标环节、提高中标率。细致做好前期策划，动态掌握市场变化，分析对手以往资料、了解掌握对手心态变化，深刻理解业主意图、有针对性的采取公关手段对业主进行维护和向业主宣传企业文化，尽最大可能请业主现场考察项目群管理层在建或已完类似项目，使业主眼见为实，取得业主基本信任;认真编制高质量的标书，熟练掌握报价软件、把握市场材料单价和各地区政策性文件，分析自己和对手在建项目的经营成本，确定有针对性的报价策略，及时更新施组模块，了解、掌握、运用新工法、新工艺、新技术，聘请相关专家审核，最大程度使业主对标书满意;不断总结经验和教训，科学组织安排日程、复核、检查不流于形式，加强责任管理、用制度保障杜绝低级错误，提高中标率。