法人管项目与项目群管理的有机结合

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　　在一些施工企业目前实施的法人管项目的管理实践中，有许多管理思维和模式，与项目群管理思想具有同一性。也就是说，项目群管理具有企业法人管项目的特征和管理链条的延伸，法人管项目的思想在项目群管理中能得到充分体现。寻求法人管项目与项目群管理更紧密的切合点，使之能有机结合，有效实施，既能延长企业法人管项目的链条，又能使项目群管理具有一定的管理权威和实施的有效性。

　　法人管项目针对项目群管理的建议

　　明确企业法人管项目的重要方面。明确授权的范围，明确建立责权利结合的边界。在重要的、关键的管理环节上，企业必须把握大局，有效指导和过程监控项目群管理，按照企业管理要求运行。如项目群管理机构的主要负责人的任命、考核、奖惩、重要的制度建设的审核审批、一定额度的资金运用权限、重要的三项招标必须由企业本部主持实施、对外经营战略方向的执行、社会责任担当、须由法人企业肩负的管理责任承诺，以及必要的授权等，必须由企业本部担负。在企业法人管理的规则下，明确项目群管理运作思路和方向。作为项目管理及其具体目标实现的保证，合同的签订应该由企业本部直接授权委托微观(单个)项目部来进行。这是坚持企业法人委托人管理的既有原则，有利于单个项目部具有充分的主动权，能掌控施工和管理运行局面，能有效实现项目目标，也有利于分散风险、进行成本控制等诸多施工与管理目的实现，这是最理想的管理期许，而且能有效地降低牵扯企业管理精力的程度。还比如对项目群管理者的选择，更应以较高的综合的要求来考量，比对一般项目经理的选择更严格。如，坚决遵循战略经营理念的大局观、高度认同企业价值观、保证企业本质利益得到维护、市场经营的综合能力，以及更强的组织、协调、沟通、亲和力。作为延伸，更应加快对这样的人才资源的培养、锻炼和人才积累。

　　明确法人管项目的运行模式。对于项目群如何运作管辖下的单个项目部，既要实现项目群管理的战略目标，实现监管单个项目部履约管理目标的承诺，又要防止项目群管理机构过多过细越权插手单个项目的常规管理。因此，职责清晰、权利明确、管控到位，作为项目群管理机构的责权边界设定非常重要，务必要关注、廓清。否则，作为宏观管理的项目群管理与具体项目的微观管理职责不清，权责利混乱，导致管理无序。最需要廓清的是管理权利的有序分配、授予，按照管理层级授权管理，责任层级清晰，传导顺畅，该集中的权力必须集中，该放手的权力必须放手，充分体现法人管项目和项目群管理的要点，也充分尊重具体项目的微观管理，不揽权，不越权。

　　法人管项目须实行授权、预控双轨制。在一些项目上，企业要持续关注其健康运行，及时矫正，防止失控和剑走偏锋，及时总结研究提高。同时，要发挥企业本部职能部门的主导和主动作用，防止职能管理缺位与畏手畏脚。这一点是完善项目群管理所必须注意的一个重要方面。许多项目群管理或者实行事业部制的企业，在这一点上往往成为短板，使项目群管理不受企业节制，自我放羊，滥用职权，留下隐患，成为一方诸侯。或不伦不类，跛足而行，自生自灭等等，不一而足。最终成为管理责任和不良管理后果的替罪羊，或成为企业的罪人。

　　法人管项目要针对性的研究制订项目群管理规则。针对目前企业经营发展出现战略合作、集团经营、区域经营，以及新型城镇化建设、城市发展新模式的新动向，以有效及时指导。施工企业在这方面的研究和实践尚仍处于探索状态，无明确的规则可依据，能够可援之例，是一些商业企业和制造业的实践。在一些建筑施工企业所中标的铁路规模较大标段，在实践中许多特征是以项目群管理思路来运行的。但是仅仅限于某一个工程项目而言，并未对这一领域，或者某一区域，尽管规模化程度较大，长期发展前景可待，但仍未按照长期发展的理念来规划项目群管理。多以指挥部的临时性组织机构体制来承载企业发展战略。这既有囿于工程项目的一次性特点和中标的不确定性，客观上，对于这一建设领域在实践的基础上的项目群向事业部制发展的战略规划不足，也有管理者对工程项目领域或项目管理的长期性的认知思维局限性和理念使然。因此，实践强度并不足。在一些民营和混合制建企中，有一些有限的实践和尝试。

　　以具体项目的微观管理思路运作规模较大的项目群。在现实中，遇到了许多管理瓶颈，管理效果与管理者的积极性打了折扣，阻碍了项目群的清晰发展。但是不可否认，在中国铁建一些公司，已有较好的探索实践，也有较好的效果。在一些以房建为主体的公司，在法人管项目的实践中，有一些较好的实践探索，还需要在制度设计上充分体现管理模式或思路，形神兼备，与时俱进。

　　法人管项目针对项目群管理的具体措施

　　实行企业人事授权管理机制。项目群管理机构是企业项目管理的连接点和集聚点。企业对项目群管理机构主要管理者进行任命，由主要管理者受命组建管理班子，并对部分主要管理人员有建议权。财务主管须由企业本部按照相关规定和程序委派。对于进入现场的所有管理、技术人员，具有实时管理、奖惩权和晋升建议权，以及管理制度的组织制订权，但须经过企业的审核批准，以确保合规性。劳务资源的招标使用，根据企业的规定程序，进行组织实施。项目群管理机构和项目部参与。

　　实行财务集中管理机制。为了体现效率优先的原则，尽可能的减少管理级次，缩短管理链条，降低管理环节的费用开支，减少管理成本。对同类型、同一区域较集中的大型项目群实行项目财务集中管理，目前企业所实行的“法人一套帐”的法人管项目机制从试点到逐步推广，成为项目群管理的显著特点，也显现出明显的管理效果。

　　实行统一的施工进度及产值计划督导机制。在施工生产上，项目群管理机构有效的按照总体要求，充分发挥项目部施工生产的主观能动性，在按照总体施工生产目标计划，细化为具体实施性计划，组织施工生产。项目群管理机构主要研究协调解决项目部(工程队)在生产上、管理上存在的重要重大、共性问题。同时，在日常管理中主要是实施指导、保障、服务、监督、考核等管控作为。

　　实行统一的资源保障机制。一是资金资源。既有按照项目群管理机构的总体控制，又有充分体现项目部(工程队)按照一定使用量的自主权，保证正常运营。按照计量支付程序，对各个项目部(工程队)计量支付情况进行监督审批，项目部(工程队)根据实际需要向各个施工作业队或者工班进行资金分配，体现对施工队伍的有效掌控。管理机构不直接参与项目部(工程队)对施工作业队或工班资金的分配，例行检查督导职责。

　　二是材料采供。项目群管理机构代表企业和企业相关业务部门共同统一组织招标集采，各个项目部(工程队)共同参加，了解掌握自己所用的材料情况，以便在过程中进行业务对接。控制合同签订、采供、供应、消耗、资金支付以及成本核算的过程。同时，对于涉及工程质量、各个项目部(工程队)集中供应砼的大型拌合站等重要生产设施、检验试验工作等，必须由项目群管理机构直接管控。

　　三是技术保障。由项目部(工程队)自行组织实施。项目群管理机构进行检查监督指导。并对重要的技术方案、施工工艺，以及其他重难点技术问题要牵头组织实施。

　　实行统一的安全质量督导机制。由项目群管理机构建立统一的责任终端管理体系。项目部按照国家、行业、企业等安全质量的各种规范、标准、制度、规定组织实施施工，并对施工过程承担主体责任。由项目群管理机构进行检查、督导、考核、奖惩等。

　　实行统一与协作相结合的外部征迁协调工作机制。项目群管理机构实行统一与协作的外部协调管理，以最大使用各种社会资源价值，与外界(业主、监理、政府等相关机构)较高等级与层次的工作协调、沟通，以及涉及到共性的问题，由项目群管理机构牵头，项目部(工程队)配合的外部协调工作机制。对于项目部(工程队)所辖范围的具体征迁协调工作事务，在项目群管理机构指导下的独立自主进行工作。全过程的协调工作，项目群管理机构始终给予指导协助。

　　实行统一的队伍管理、思想政治工作督导和文化培育建设机制。参照企业要求，项目部(工程队)主要具体组织实施诸如施工现场形象布置、工程队建设管理、班子建设管理、技术干部队伍管理、思想政治工作管理、各项日常管理工作等。项目群管理机构主要是依据企业各项工作规定政策，对过程中实施进行检查指导，帮助完善，对建设情况进行考核、评价。

　　实行统一的企业绩效合同确定的各项项目目标完成的督查机制。配合企业，对项目部(工程队)与企业签订的绩效合同的实施进行督导检查，对实现目标的情况进行过程中的考核、公布，向企业通报。对属于项目群管理机构管辖的项目目标和企业目标进行分类管理督查。定期对过程中的实施情况，向企业汇报。

　　按照企业项目管理要求，统筹指导组织项目部(工程队)配合企业进行的项目管理督查。

　　业主进行的各项标准化建设、文明施工、安全质量标准工地建设管理等要求。项目群管理机构全面加强指导、检查、内部考核评比奖惩，督促项目部(工程队)实现管理目标。

　　总之，项目群管理机构的作为应该是项目群管理的核心之处，也是企业法人管项目的又一个管理延伸极，需要在实践中，按照企业发展战略部署，在具体体制上进行延伸，最终按照业务，或者区域、功能、管辖等特征和需要，建立完备的、相对稳定的体制机构，按照“集中决策，分散经营”的项目群基本管理理念，开拓巩固市场、降低管理成本、化解经营风险、实现战略目标和既定单个项目目标，使工程项目的一次性与项目管理的长期性真正实现对接、融合，确保企业发展战略的稳定、有效实现。