项目群管理：集成与协同

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　　施工项目群管理的主要特点

　　施工项目群管理是为了实现项目群的战略目标与利益，对一组施工项目进行的统一协调管理，其核心依然是项目管理，是对多个项目进行的总体控制和协调。把多个具有内在联系的项目，通过集成与协同的管理，获得比每个项目单独管理收益之和更多的效益。

　　多样性。不同的项目群包含一系列不同的重要项目，这些项目的建筑规模、造型、采用的技术、施工方法、需要的物料都是有所区别的，因此其具有显著的多样性，这就要求我们在统一管理项目群的同时也要针对不同的项目采取不同的方式方法。

　　独特性。施工项目群都是项目业主在不同地区，根据不同的地质、地形、地貌进行规划设计，各具独特的个性，与其他流水线作业的工业产品是有显著区别的，这就是说项目群管理具有其独特性。

　　庞大性。施工项目随着国家财力的提高，大项目越来越多，高铁、地铁、跨海特大桥、城市综合体、住宅建筑群、各类场馆、电视塔等项目陆续开工，其消耗的人、财、物是一般项目无法相比的，其长度、高度、跨度、体积等都是巨大的，规模庞大是其与众不同的特点。

　　复杂性。由于项目群包含多个单一的项目，其管理既要包括单个项目质量、成本、进度等方面的控制，还包括每个项目之间的协调和控制。项目群之间存在一些隐性的风险，如存在复杂单一的项目进度和总工期的冲突，这容易导致复杂项目多变性和总体进度延误。因此，项目群无论从质量、成本、进度和安全的把握，还是从资源的配置、风险的控制方面都更加复杂。项目群中还涉及多个利益相关者，如业主、监理咨询、设计师、承包商、分包商、供应商等等，他们之间的沟通与协调管理也增加了项目管理的复杂性。

　　可预测性。每个项目都有明确的工作范围、工期安排、质量要求、成本目标，项目群是由众多不同的项目构成，这些项目经过叠加综合，最终形成一套归属于项目群总体目标的项目阶段性目标和可移交成果目标，以及项目群的阶段性工作范围、资源需求、进度安排和项目群总工期;这就是说项目群管理也是有阶段性量化目标的，是可预测的。

　　统一战略目标。项目群拥有一个明确的战略目标，组成项目群的多个项目虽然各自拥有个体目标，但总体上都是为项目群的统一战略目标服务。例如，南水北调工程的东、中、西线工程项目都是为了解决中国北方水资源短缺这个总目标的。不具有统一战略目标的多个项目只能算作项目组合，而不能称为项目群。因此，在项目群中不应该出现各个子项目目标顺利完成后，总体目标却支离破碎的结果。

　　统一资源配置。项目群范围内系统化地合理安排资源，由于目标的统一性，多个项目可能同时使用同一资源，或同一资源供若干个不同项目调用。这就需要在单个项目资源合理配置的基础上，从项目群系统角度出发，在不同项目之间合理调配资源。

　　施工项目群的集成管理

　　集成从一般意义上可以理解为两个或两个以上的要素集合成一个有机系统，这种集成不是要素之间的简单叠加，而是要素之间的有机组合。即按照某一集成规则进行的组合和构造，其目的在于提高系统的整体功能。管理集成思想最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。

　　项目群管理还是一项多维度的管理活动，需要采取一定的方法来协调好多个项目、多个相关利益主体之间的关系;集成管理主要包括三个维度整体集成，即管理组织、管理要素和全生命周期。

　　项目群管理组织集成。现有的项目管理各参与方包括业主、监理咨询、设计师、承包商、分包商、供应商等，他们之间有着独立合同构成的交易关系。项目参与方之间的缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。管理组织的集成能充分发掘原有的工程项目管理组织体系的潜力，提高工程项目管理水平。

　　项目群管理要素集成。工程项目同时具有范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目群集成管理在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。

　　项目群全生命周期集成。全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，是指工程项目群管理将项目实施的整个周期，从决策、设计、施工、运营到后评价，各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。

　　项目群的协同管理

　　对项目群的管理，是一个如何实现“1+1>2”的问题。针对单个项目，企业不可能都配备一个项目班子。因此，协调企业资源的管理水平直接关系到企业效益的好坏，企业经营的成败也越来越依赖于企业所拥有的资源之间的协同运作。

　　合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济。我们知道项目群中多个单项目之间存在使用相同资源导致相互影响，单个项目的按时完成与项目群整体资源的充分利用之间存在较复杂的关联关系，在考虑多个项目之间的资源使用问题时，也需要先确定项目的优先等级，确定在资源有限的情况下优先分配给哪个或哪些项目使用更合理。显然，加强多项目之间的协同，是项目群管理的关键问题，协同是项目群管理的本质。

　　在项目群管理中，主要有两个问题：一是项目之间为了共同的战略目标而联合成一个项目群，但如何去建立共同体的问题;二是联合效益比单个项目的效益之和大，但如何去实现的问题。

　　1965年伊戈尔·安索夫在《公司战略》一书中首次提出了协同的概念。从管理的角度，他借用投资收益率确立了“协同”的经济学含义，即协同表达了1+1>2的理念，也即企业的整体价值大于企业各独立组成部分价值的简单总和。20世纪70年代，哈肯把“协同”理念加以明确，并建立了一门新的学科——“协同学”。从自然的角度，哈肯把“协同”定义为：系统的各部分之间相互协作。使整个系统形成微观个体层次所不存在的新质的结构和特征。

　　根据各个学者的定义，可以看出协同在项目群管理中的运用就是去营造一种协同环境.在组织中构建一种联系紧密、目标统一、资源整合的系统结构。项目群协同管理就是连接组织内各个部门或人员、整合组织内部的资源，协调组织内部各个系统，使其保持目标明确、协调一致，促进项目群目标的实现，并使项目管理的各个环节都能以整体效益最大化的方式去运作。因此，可以看出协同对于项目群来说，是非常重要的。原因主要有以下几点：

　　一是在组织中，经常需要跨职能部门进行运作，需要相当多的协调合作。由于项目群中各项目之间的依赖关系，以及项目群与其它项目群或项目之间需要进行协同，在实现项目目标的过程中往往具有各自约束、相互联系的特征。

　　二是经常跨组织进行项目实施，与外部的合作伙伴和供应商一起完成项目群和项目。

　　三是合作者都试图创造性地得到一些新的成果，追求创新收益的动力，所以需要项目及其人与人通力合作。

　　四是我们经常面对资源约束和工作的压力，必须与他人协同工作，共享某些资源、技能和知识等。

　　许多项目经理错误地认为一个项目群就是一个“大项目”。用一般的项目管理方法，反对运用描述组织结构和流程等方法来协调和指导相关项目。

　　事实上，项目群管理不同于项目管理，项目群管理更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、模糊性的改善，以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的收益;而项目管理注重计划和执行，并提交最终产品。一个项目群通常是为了实现一些有时会相互冲突的目标，与单个项目相比，单个项目是完成一个事先设定的计划目标，项目群则是实现一个更广泛的企业目标。

　　项目群管理体系和机构

　　今后施工企业的管理体系应当有项目群管理体系，随着市场层次、规模扩大，市场扩张，必然要走项目群管理的道路。施工企业通常会管理若干个项目，这些项目有其共性，也有各自的个性。共性的东西由公司层面来管理，个性的东西由项目部层面来管理。共性的东西管好了，可以节约资源，提高效益。个性的东西管好了，可保证项目目标准确无误的实现。

　　因此项目群管理体系应是施工企业管理体系的发展方向，公司的管理体系向项目群管理体系发展，并应成为“1+3”的管理体系。“1”就是项目群管理体系，“3”就是质量、安全和环保体系。项目群管理体系会因企业而异，因企业的规模、能力、员工特点、业务范围的不同会有很大的区别，但都应该包含质量、安全和环保三个体系。

　　项目群管理机构是施工企业向大部制发展的探索，其目的是为了负责项目群整体协同管理问题，协调项目经理之间的关系，正确引导项目群的整体发展，更好地解决项目群与项目之间的冲突，确保每个项目都能反映由高级管理层所建立的各项战略目标，最终实现项目群的整体利益，最终提升企业的核心竞争力。

　　还有一个重要的问题需要引起重视，那就是项目群管理一定要建立项目群管理信息系统，从项目群整体目标出发进行信息的沟通、共享与协同;项目群管理机构还要建立灵活多样的信息沟通方式，来保障项目的基本信息沟通，可以采取定期提交短期(周或旬)项目计划、召开沟通例会、简短的口头交流等简单手段，加深沟通和了解，提倡管理者之间、管理者与项目执行人员之间、项目团队与客户之间的相互主动沟通。